3,668 matches
-
Acest nou nivel de analiză se referă la conflictele care apar între grupuri. Relațiile dintre grupuri au constituit terenul predilect al psihologiei sociale care, alături de relațiile de cooperare, schimb, dominare, supunere, competiție între grupuri le-a abordat și pe cele conflictuale. Au fost efectuate o serie de experimente devenite între timp celebre, s-au elaborat nenumărate teorii și modele explicativ-interpretative, s-au sugerat modalități practice de soluționare a conflictelor. Experimentul organizat in vivo de Muzafer Sherif et al. (1961), cunoscut sub
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
executanți). Ambiguitatea activităților și sarcinilor (fapt care nu permite a se cunoaște ce are de făcut fiecare grup; în această situație asistăm la apariția încălcării de atribuții, ignorări ale lor etc.). Ca urmare a intrării în funcțiune a acestor surse conflictuale, asistăm la apariția unor schimbări atât în interiorul fiecărui grup aflat în conflict, cât și în relația dintre grupuri. Astfel, în interiorul grupului crește coeziunea, membrii se focalizează pe activități, se amplifică loialitatea față de grup și șeful grupului, apare un progres evident
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
supraevaluare prezentă la oricare om. Pe de altă parte, creșterea diviziunii muncii într-o organizatie antrenează după sine dezvoltarea unor atitudini antagonice între „noi” și „ei” („noi” suntem buni, performanți, „ei” sunt leneși, codași etc.). Asemenea atitudini contradictorii generează situații conflictuale puternice. Analizele mai recente dedicate problematicii conflictelor apărute la nivel intraorganizațional insistă asupra rolului dimensiunilor structurale ale conflictului, caracterului de sistem al organizațiilor, precum și analizei strategice a actorilor care permit o mai bună identificare a „nodurilor” tensiunilor și „axelor” conflictelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
patru volume, cu peste 3.600 pagini). Prezentăm în continuare, pe scurt, concepția lui Thomas cu privire la procesualitatea și structuralitatea conflictelor (vezi Thomas, 1976, pp. 894-912 și 912-926). 4.1. Modelul procesual al conflictului Acest model încearcă să surprindă dinamica episoadelor conflictuale. După Thomas, în conflictele diadice intervine următoarea procesualitate: Stadiul 1: Frustrarea - apare când individul/grupul/organizația nu-și poate atinge obiectivele sau îndeplini sarcinile concrete. Stadiul 2: Conceptualizarea - presupune perceperea existenței conflictului și formularea unor idei/explicații cu privire la unele aspecte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
explicații cu privire la unele aspecte ale acestuia (cauzele apariției; comportamentele celor implicați etc.); Stadiul 3: Comportamentul - vizează reacțiile/răspunsurile celor implicați în conflict. Stadiul 4: Rezultatul - este dublu: fie conflictul este soluționat, fie starea de frustrare persistă și un alt episod conflictual se declanșează. Cele patru stadii sunt specifice, în concepția lui Thomas, pentru fiecare episod conflictual care determină, la rândul său, episodul următor (vezi fig. 16.3). Fig. 16.3 − Modelul procesual al conflictului în patru stadii Analizând comportamentele implicate de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vizează reacțiile/răspunsurile celor implicați în conflict. Stadiul 4: Rezultatul - este dublu: fie conflictul este soluționat, fie starea de frustrare persistă și un alt episod conflictual se declanșează. Cele patru stadii sunt specifice, în concepția lui Thomas, pentru fiecare episod conflictual care determină, la rândul său, episodul următor (vezi fig. 16.3). Fig. 16.3 − Modelul procesual al conflictului în patru stadii Analizând comportamentele implicate de episoadele conflictuale, Thomas a ajuns la celebra schemă de soluționare a conflictelor. Ideea de la care
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
declanșează. Cele patru stadii sunt specifice, în concepția lui Thomas, pentru fiecare episod conflictual care determină, la rândul său, episodul următor (vezi fig. 16.3). Fig. 16.3 − Modelul procesual al conflictului în patru stadii Analizând comportamentele implicate de episoadele conflictuale, Thomas a ajuns la celebra schemă de soluționare a conflictelor. Ideea de la care pornește este relativ simplă: în episoadele conflictuale, oamenii manifestă grade diferite de asertivitate, comportamentele lor întinzându-se de la a fi neasertive până la a fi asertive; de asemenea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
următor (vezi fig. 16.3). Fig. 16.3 − Modelul procesual al conflictului în patru stadii Analizând comportamentele implicate de episoadele conflictuale, Thomas a ajuns la celebra schemă de soluționare a conflictelor. Ideea de la care pornește este relativ simplă: în episoadele conflictuale, oamenii manifestă grade diferite de asertivitate, comportamentele lor întinzându-se de la a fi neasertive până la a fi asertive; de asemenea, ei manifestă grade diferite de cooperare și colaborare, fiind necooperatori sau, dimpotrivă, cooperatori. Asertivitatea se referă la capacitatea oamenilor de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ce recurg la acest stil; folosirea stilului de compromis este, în general, urmată de sentimente pozitive din partea celorlalți (vezi Hellrigel, Slocum, Woodman, 1992). 4.2. Modelul structural al conflictului Modelul se centrează pe surprinderea condițiilor/factorilor/parametrilor care influențeză comportamentele conflictuale. Acestea sunt: predispozițiile comportamentale ale părții; presiunile sociale exercitate asupra părții; structura factorilor motivaționali/stimulatori; rolurile și procedurile părților. Primii trei factori se raportează la rolurile și procedurile părților, părți care interacționează între ele (vezi figura 16.5.). Figura 16
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de natură organizațională, cum ar fi, de exemplu, diferențierea pe verticală și orizontală a compartimentelor organizației, conduce la formarea unor unități diferite, cu scopuri și percepții proprii asupra modurilor de realizare a scopurilor, fapt ce creează o stare potențială latentă conflictuală. Între potențialele surse ale conflictului au fost identificate cele cinci la care ne-am referit în altă parte. Stadiul 2: conflictul perceput. Grupurile sau departamentele din organizație remarcă la un moment dat că scopurile lor sunt bruiate, zădărnicite de alte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
stabilește un scop care îl pune în dezacord cu celălalt; partea urmărește acest scop sporind presiunile asupra celuilalt. Cum în realitate cele două părți reacționează una la alta, s-a propus un alt model explicativ. Modelul spiralei conflictului În relațiile conflictuale, comportamentele părților se intercondiționează și se determină reciproc, ceea ce însamnă că acțiunile unei părți încurajează acțiunile celeilalte părți, care, la rândul lor, produc acțiuni ale primei părți, completând cercul și punând bazele unei noi interacțiuni de același gen. Așa se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
suficient de bine sfera și conținutul noțiunii de negociere, ele mai au și meritul de a reliefa, fie direct, fie indirect, și unele caracteristici mai importante ale acesteia. Esențiale pentru negociere sunt, după opinia noastră, cele de mai jos. Caracter conflictual. Negocierea este, de fapt, o etapă a conflictului care prin natura ei nu se deosebește cu nimic de conflict. În jurul mesei vom întâlni strategii și tactici foarte apropiate, iar uneori chiar identice, cu cele existente pe teren. Mai mult decât
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o formă sau un caz particular al negocierii, medierea va dispune de toate caracteristicile acesteia care nu se vor manifesta însă identic sau cu aceeași intensitate. Dimpotrivă, unele dintre ele se vor accentua, altele se vor diminua. De exemplu, caracterul conflictual al medierii, deși continuă să fie prezent, va tinde să se transforme în opusul lui, și anume într-un caracter consensual, mediatorul având ca țintă finală obținerea consensului părților cu privire la unele puncte aflate în dispută. De asemenea, se diminuează în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bună fundamentare teoretică a negocierii și la deschiderea posibilității controlului mai riguros al factorilor sau proceselor ce intervin în ea. Ne referim la câteva dintre acestea considerate a fi cele mai cunoscute și influente în perioada anilor ’60: Modelul alegerii conflictuale sau a dublei evitări. A fost elaborat de Stevens (1963) cu intenția explicării conflictelor intrapersonale și mai ales a celor interpersonale în domeniul relațiilor de muncă. Într-un proces de negociere, fiecare parte se confruntă cu două scopuri opuse: acceptarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dintre participanți de a-și atinge scopurile depinde în cea mai mare măsură de opțiunile sau deciziile celuilalt participant (Schelling, 2000, pp. 15). # De multe ori, spune autorul, atributele raționalității se dovedesc a fi veritabile handicapuri strategice în anumite situații conflictuale. Chiar dacă rolul rațiunii este extrem de important, nu trebuie să ne limităm numai la el. La fel de importantă este și interdependența deciziilor luate de competitori, ca și așteptările lor referitoare la reacțiile celorlalți. Dacă am defini strategia drept preocuparea de a-l
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
discuție importanța preocupărilor, orientărilor și motivațiilor negociatorilor. De exemplu, s-a demonstrat că dacă preocupările mari ale negociatorilor pentru propriile interese/rezultate se asociază cu preocupările lor scăzute pentru interesele/rezultatele părții adverse, atunci vom asista la practicarea unor negocieri conflictuale soldate cu învingerea uneia dintre părți. Dacă însă negociatorii manifestă preocupări pentru propriile lor interese/rezultate, cât și pentru cele ale părții adverse, negocierile vor evolua spre climate destinse, cooperatoare, capabile să asigure soluționarea corespunzătoare a conflictului, ambele părți având
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conduce la concluzia că orientarea spre câștiguri a negociatorilor ar fi preferabilă celeilalte. De Dreu a arătat însă că adevărata soluție apare din combinarea orientării spre pierderi cu preocuparea înaltă pentru ceilalți, deoarece preocuparea pentru ceilalți împiedică apariția unui comportament conflictual, iar orientarea spre pierderi face posibile concesiile. # Pentru aceși autori, o negociere de succes este aceea în care participanții sunt încurajați să vadă dincolo de propriile perspective, dar să nu le stabilească dinainte întrutotul (Haslam, 2001). # Toate aceste cercetări postulează rolul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
motivațiile schimbă adesea cursul negocierii? De ce aceste schimbări joacă un rol atât de important în ceea ce privește realizările? Autorul citat arată că # un mod de a răspunde la aceste întrebări este de a vedea orientările negociatorilor ca reflexii ale unor identități sociale conflictuale la origine, iar negocierea în sine ca pe un proces care oferă ambelor părți cadrul și motivația necesare pentru a fi restructurate și a fi făcute compatibile (Haslam, 2001, p. 187). # Apropierea problematicii negocierii de cea a identității sociale nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se folosesc când adversarul este mai puternic; recurg la tactici și tehnici de învățare, de uzură, de aplicare a loviturilor sub centură în punctele sensibile ale adversarului, de inducere în eroare care limitează libertatea de decizie a adversarului); 3) strategii conflictuale (urmăresc obținerea avantajelor fără a face concesii, în schimbul lor; presupun recurgerea la forță, la dezechilibrarea puterii părților); 4) strategii cooperative (vizează realizarea echilibrului între avantaje și concesii; se bazează pe tactici și tehnici de persuasiune, excluzând agresiunea și presiunea). Cât
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
puțin la nivelul denumirilor. De exemplu, se vorbește despre stilul evitant, stilul competitiv, stilul conciliant, stilul colaborativ, stilul de compromis corespunzătoare celor cinci strategii de soluționare a conflictelor. Așa au procedat Blake, Shepard și Mouton (1964) când au elaborate grila conflictuală pornind de la atitudinea față de oameni și față de producerea rezultatelor din situațiile conflictuale. La fel, Thomas (1976), care, considerând gradul de asertivitate și pe cel de cooperare manifestate în situațile de negociere, recurge la noțiunile de stil și strategie, la care
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
competitiv, stilul conciliant, stilul colaborativ, stilul de compromis corespunzătoare celor cinci strategii de soluționare a conflictelor. Așa au procedat Blake, Shepard și Mouton (1964) când au elaborate grila conflictuală pornind de la atitudinea față de oameni și față de producerea rezultatelor din situațiile conflictuale. La fel, Thomas (1976), care, considerând gradul de asertivitate și pe cel de cooperare manifestate în situațile de negociere, recurge la noțiunile de stil și strategie, la care o adaugă pe cea de intenție pentru a descrie comportamentele negociatorilor. Deși
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor în două categorii: unii ce țin mai ales de organizație, alții referitori la o serie de aspecte ale vieții indivizilor. Aceștia sunt: solicitările ocupaționale (unele profesii sunt mai stresante, altele mai puțin); conflictul de rol (stresul provenit din solicitări conflictuale); ambiguitatea de rol (stresul provenit din incertitudine); suprasolicitarea și subsolicitarea (să faci prea mult sau prea puțin); responsabilitatea pentru alții; absența suportului social (costurile izolării); absența participării la decizii; evaluările activității, condițiile de lucru, schimbările; cauze personale legate de viață
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Cazurile de mai sus par banale, însă demonstrează suferința psihică la care sunt supuși oamenii la locul lor de muncă, precum și efectele nebănuit de mari, atât în plan personal, cât și organizațional. Umilințele, jignirile, disconfortul psihic și social, însingurarea, mediul conflictual de muncă, climate organizaționale tensionate sunt tot atâtea fenomene asociate cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive cu cât extensia din mediul organizațional este foarte mare. După cum am văzut, au loc între colegi (cazul Gertrude), între
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ce este mobbing-ul, care sunt caracteristicile sale, dinamica apariției sale, e firesc să ne întrebăm care sunt acele cauze care determină un fenomen atât de complex. Apariția mobbing-ului, așa cum reiese din rândurile de mai sus, este precedată de o situație conflictuală. Ne interesează să aflăm care ar fi acele motive care determină transformarea conflictului într-un proces de mobbing. Trebuie arătat că există un spectru larg de prejudecăți care susțin că principala cauză a mobbing-ului ar fi reprezentată de un tip
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unor clustere de patternuri ale comportamentului este mai preferabilă, deoarece stilul personalității rămâne relativ stabil în decursul anilor, spre deosebire de simplele dimensiuni ale comportamentului. Orientările stabile ale membrilor-cheie ai organizației sunt determinanți majori ai unor stiluri nevrotice în organizațiile acestora. Structurile conflictuale ale managerilor pot crea valuri care penetrează toate nivelurile de personal, influențând cultura organizațională și conturând stilul organizațional dominant care are repercusiuni asupra deciziilor privind strategia sau structura. Cu cât stilurile de personalitate sunt mai pregnante, cu atât se vor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]