24,383 matches
-
condițiile necesare pentru a o obține. Angajatul s-ar putea să nu fie capabil să îndeplinească noile condiții, sp moară ori să nu obțină recompensa din alt motiv. Oamenii reacționează, de obicei, mult mai previzibil la consecințe mărunte, imediate și sigure decât la cele majore, dar întârziate și nesigure. Consecințele care îi determină pe oameni să dea rezultate maxime în fiecare zi apar în fiecare zi. Totuși, experiența mi-a demonstrat că majoritatea organizațiilor investesc o cantitate mai mare timp, energie
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
sau negativă. Această dimensiune răspunde la întrebarea: „Consecința este pozitivă sau negativă din perspectiva angajatului?”; 2. imediată sau viitoare. Aici vrem să știm următorul lucru: „Consecințele apar odată ce comportamentul s-a declanșat (imediat) sau puțin mai târziu (în viitor)?”; 3. sigură sau nesigură. Această dimensiune exprimă probabilitatea ca angajatul să experimenteze cu adevărat efectele consecinței. Să vedem un exemplu în acest sens. Unele persoane nu folosesc centura de siguranță. O analiză obiectivă a acestui comportament ne arată că folosirea centurilor de
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
reduc pericolul de rănire. Atunci de ce unele persoane nu vor să le folosească? Priviți tabelul 5.1. (În figurile 5.1-5.4, denumirile P/N, I/ V și S/ N se referă la consecință Pozitivă sau Negativă, Imediată sau Viitoare, Sigură sau Nesigură.) Analizând tabelul 5.1, aflăm că: 1. există multe antecedente care pregătesc terenul pentru ca oamenii să nu utilizeze centura de siguranță; 2. deși sunt multe consecințe negative grave asociate cu nefolosirea centurii de siguranță, ele tind să fie
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
asociate cu nefolosirea centurii de siguranță, ele tind să fie viitoare, nesigure sau ambele variante; 3. consecințele pozitive ale nefolosirii centurii de siguranță, cum ar fi „economia de timp”, „libertatea de mișcare” și „hainele neboțite”, sunt minore, dar imediate și sigure. Să vedem acum ce se întâmplă atunci când persoana care nu folosește centura de siguranță o face totuși, așa cum se arată în tabelul 5.2. Dacă persoana ce refuză să-și pună centura de siguranță acceptă până la urmă acest lucru, va
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
așa cum se arată în tabelul 5.2. Dacă persoana ce refuză să-și pună centura de siguranță acceptă până la urmă acest lucru, va descoperi că: 1. consecințele pozitive tind să fie întârziate și nesigure; 2. consecințele negative sunt imediate și sigure. Această analiză scoate în evidență dificultatea de a schimba orice comportament. Comportamentul sau deprinderea ce necesită deja suferă consecințe pozitive imediate și sigure, iar comportamentul dorit consecințe negative imediate și sigure. Așadar, comportamentul pe care ni-l dorim din partea persoanei
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
descoperi că: 1. consecințele pozitive tind să fie întârziate și nesigure; 2. consecințele negative sunt imediate și sigure. Această analiză scoate în evidență dificultatea de a schimba orice comportament. Comportamentul sau deprinderea ce necesită deja suferă consecințe pozitive imediate și sigure, iar comportamentul dorit consecințe negative imediate și sigure. Așadar, comportamentul pe care ni-l dorim din partea persoanei în cauză (să poarte centura de siguranță când conduce mașina) este asociat cu o pedeapsă imediată și cu posibilitatea unor beneficii viitoare. Tabelul
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
întârziate și nesigure; 2. consecințele negative sunt imediate și sigure. Această analiză scoate în evidență dificultatea de a schimba orice comportament. Comportamentul sau deprinderea ce necesită deja suferă consecințe pozitive imediate și sigure, iar comportamentul dorit consecințe negative imediate și sigure. Așadar, comportamentul pe care ni-l dorim din partea persoanei în cauză (să poarte centura de siguranță când conduce mașina) este asociat cu o pedeapsă imediată și cu posibilitatea unor beneficii viitoare. Tabelul 5.1. Comportamentul problemă: nefolosirea centurii de siguranță
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
unor răniri în viitor. Dacă supuneți orice problemă de comportament acestei analize, rezultatul va fi același, indiferent dacă problema apare acasă, la serviciu sau în cercul de prieteni. Ceea ce veți descoperi aproape sigur este că apar consecințe pozitive imediate și sigure ale comportamentului-problemă și consecințe negative imediate și sigure pentru comportamentul dorit. Să analizăm acum o problemă de comportament des întâlnită la locul de muncă, așa cum reiese din tabelul 5.3. Tabelul 5.3. Comportament nedorit: procesarea cerințelor fără preocupare pentru
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de comportament acestei analize, rezultatul va fi același, indiferent dacă problema apare acasă, la serviciu sau în cercul de prieteni. Ceea ce veți descoperi aproape sigur este că apar consecințe pozitive imediate și sigure ale comportamentului-problemă și consecințe negative imediate și sigure pentru comportamentul dorit. Să analizăm acum o problemă de comportament des întâlnită la locul de muncă, așa cum reiese din tabelul 5.3. Tabelul 5.3. Comportament nedorit: procesarea cerințelor fără preocupare pentru calitate Antecedente Consecințe P/N I/V S
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
pentru că nu ai îndeplinit norma Clienții sunt nemulțumiți de companie și anulează comanda N V N După cum puteți vedea, comportamentul nedorit (munca se face în grabă, fără preocupare pentru calitate) este urmat de un număr de consecințe pozitive imediate și sigure apărute în mod firesc. Unele dintre acestea sunt furnizate chiar de management, ceea ce, de altfel, se află în conflict cu consecințele pe care conducerea mărturisește că le susține. Comportamentul dorit, munca efectuată corect (vezi tabelul 5.4), are ca rezultat
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
sunt furnizate chiar de management, ceea ce, de altfel, se află în conflict cu consecințele pe care conducerea mărturisește că le susține. Comportamentul dorit, munca efectuată corect (vezi tabelul 5.4), are ca rezultat un număr de consecințe negative imediate și sigure, singurele consecințe pozitive fiind întârziate și nesigure. În acest caz va fi greu să încurajăm angajatul să-și schimbe comportamentul. Când realizăm o analiză ABC, este important să înțelegem că clasificarea unei singure consecințe poate fi nesemnificativă. Ceea ce este important
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
imediate pe care îl identificați. Veți descoperi rapid că unele consecințe pot fi clasificate corect doar după multe analize. Unele consecințe nu pot fi încadrate în nici o categorie. Din moment ce încercăm să privim problema din perspectiva altei persoane, putem fi 100% siguri de acuratețea ei numai dacă avem capacitatea de a citi gândurile, lucru pe care mărturisesc că eu nu-l pot face. Totuși, putem identifica patternuri care ne vor putea ajuta să rearanjăm consecințele astfel încât să fie mai favorabile pentru comportamentul
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de motive, încrederea angajatului în persoanele de la conducere va scădea și, în final, va dispărea. Mai multă comunicare nu înseamnă că lucrurile merg mai bine, dacă transmitem informații care nu au corespondent în realitate. Indiferent ce comunicăm, trebuie să fim siguri că respectivul lucru se va întâmpla. Când oamenii ne spun că nu comunicăm, nu ne spun că nu vorbim. Ne spun că, după ce vorbim, nu se schimbă nimic. Am ales să prezint acum acest punct de vedere pentru că sunteți pe cale
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
folosite numai în interes de afaceri. Interesant este că pentru toate aceste lucruri conducerea trebuie să aloce mult timp considerabil monitorizării, în condițiile în care ziua de lucru este și așa încărcată. Deoarece controlul prin întărire negativă nu puteți fi siguri că oamenii se vor supraveghea singuri, trebuie să faceți aceste lucruri care garantează faptul că banii companiei nu sunt irosiți. Verificarea oamenilor prin intermediul ședințelor, al vizitelor inopinate, al monitorizării video sau prin analizarea desfășurătoarelor telefonice blochează activitatea conducerii și este
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
neutralizează și cel mai puternic stres. Atunci de ce întărirea negativă este atât de des folosită în afaceri, industrie și administrație? Foarte simplu. Mama-natură ne-a jucat o festă. Spre deosebire de întărirea pozitivă, cea negativă îi oferă utilizatorului efecte pozitive, imediate și sigure. Dacă întăriți pozitiv un comportament, va trebui să așteptați până când va apărea o nouă ocazie de a se manifesta acel comportament pentru a vedea dacă întărirea pozitivă aplicată a avut rezultatul scontat (pozitivă, întârziată, nesigură). Dacă folosiți întărirea negativă, există
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
să așteptați până când va apărea o nouă ocazie de a se manifesta acel comportament pentru a vedea dacă întărirea pozitivă aplicată a avut rezultatul scontat (pozitivă, întârziată, nesigură). Dacă folosiți întărirea negativă, există șanse să vedeți imediat rezultatele (pozitivă, imediată, sigură). Festa jucată de natură ascunde faptul că, atunci când este necesară o îmbunătățire substanțială a performanței, modul cel mai bun și mai rapid de a o obține este prin intermediul întăririi pozitive. Țineți minte că întărirea pozitivă accelerează comportamentul. Este singura consecință
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
calcul. Întărirea centrată pe colegi. Colegii sunt sursa cea mai eficientă de motivare la locul de muncă, dar și cea mai puțin utilizată. Ei se află în cea mai bună poziție pentru a oferi imediat o întărire pozitivă imediată și sigură deoarece pot observa performanțele mai îndeaproape și mai des decât majoritatea supervizorilor și managerilor. Această sursă de motivare este rareori luată în calcul de organizație. Problema o constituie faptul că majoritatea angajaților nu au înțeles niciodată că face parte din
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
simplu, ei nu primesc motivarea de care au nevoie pentru a-și continua activitatea. Acesta este motivul pentru care, în mediile de lucru unde conducerea nu face demersuri pentru a încerca să motiveze în mod pozitiv, stingerea efortului discreționar este sigură. Dar există comportamente pe care vrem să le eliminăm și atunci utilizarea intenționată a stingerii este foarte utilă. Cunoaștem cu toții vorba: „Nu-ți bate capul, o să dispară de la sine”. Pe aceasta se bazează, practic, stingerea. Cu toate acestea, după cum vă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
ședințe. Când întărirea este imediată, știți ce întăriți, pentru că se petrece chiar în fața ochilor dumneavoastră. Angajatul care primește întărirea știe cu siguranță care tip de comportament este întăriți. Cu cât este amânată mai mult întărirea, cu atât sunteți mai puțin siguri de comportamentul pe care de fapt îl întăriți. Cel mai mare avantaj al echipelor (și unul care este aproape întotdeauna trecut cu vederea) este că membrii săi își pot oferi reciproc o întărire imediată. Dacă membrii echipei sunt învățați să
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cel mai frecvent răspuns a fost: „Circa 75%”. Datele exacte erau disponibile, dar nu au fost revăzute. Când am analizat de fapt rezultatele din sezonul anterior, am descoperit că numai 8% dintre obiective fuseseră atinse! Conducerea a rămas uimită. Erau siguri că datele erau greșite. Ne-am uitat apoi la datele din sezonul anterior acestuia și am constatat că obiectivele fuseseră atinse numai în proporție de 11%. Conducerea a presupus greșit că o bună participare la stabilirea obiectivelor va aduce cu
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
financiar că și-a trimis cei mai buni zece angajați ai anului într-o excursie plătită de firmă într-un loc însorit pe toată durata iernii. Prezentau și o fotografie a lui Maury, unul dintre cei zece câștigători. Conducerea era sigură că Maury s-a bucurat mult când și-a văzut poza în ziar. Poate că a fost o bucurie, dar nu neapărat. Maury poate s-a simțit jenat de această recunoaștere și hărțuit de colegii de serviciu pentru faptul că
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
jenat de această recunoaștere și hărțuit de colegii de serviciu pentru faptul că s-a clasat pe primul loc. Mă gândesc apoi la potențialii clienți care au răspuns la acel anunț insistând să vorbească numai cu Maury, pentru a fi siguri că vor colabora cu „cel mai bun angajat”. Crearea unui cerc mai mare de câștigători Scopul fiecărei organizații este ca toți angajații să fie câștigători. Dar cum realizăm acest lucru dacă sistemele noastre de recunoaștere ne forțează să avem și
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
care le-am avut la dispoziție, am concluzionat că: 1) dacă un bonus este nesigur (asta însemnând că poate nu vor exista fonduri pentru plata sa), acest lucru are un efect minim asupra performanței zilnice; 2) dacă un bonus este sigur (însemnând că banii vor fi plătiți în caz că performanța merită acest lucru), trebuie să fie destul de mare pentru a avea un efect semnificativ asupra performanței; 3) când acordarea bonusului este întârziată și nesigură, bonusul nu e mai eficient decât orice formă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de recompensă. Indiferent de cât de clar e comunicat scopul sau cât de important se spune că este, performanța va fi determinat mai degrabă de ceea ce este recompensat decât de ceea ce se spune. În primul rând, directorii trebuie să fie siguri că toate sistemele și structurile leagă întărirea de toate comportamentele pe care le doresc, dar numai de cele pe care le doresc. Unul dintre clienții noștri mai noi încerca din greu sistemul nostru de protecție bazat pe comportament. Protejându-și
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de tine dacă bei sau nu sifonul”. Apoi a continuat să citească de pe aceleași vechi note îngălbenite pe care le-a scris în 1902. Acest model de predare este ineficient atât în afaceri, cât și în învățământ. Pentru a fi siguri, elevii învață, dar problema este câți învață, cât de mult învață și cu ce spor învață. Privită în perspectivă, să analizăm Academia Morningside, o școală privată din Seattle, Washington. Modelul Morningside Dr. Kent Johnson, fondatorul Morningside Academy, apreciază că esența
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]