63,815 matches
-
valorifica o inovație; Există două surse care determină schimbarea organizațională (Johns, 1996): - surse externe: schimbarea este inițiată sau impusă de actori, de grupuri de interes (stakeholders) din exteriorul organizației; - surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau indivizi precum acționarii, managementul, angajații. O altă întrebare fundamentală se referă la obiectul schimbării: „ce se poate schimba în organizații?”. Printre altele, în procesele de schimbare organizațională se schimbă frecvent: obiectivele și strategiile; tehnologia; resursele umane; structurile de organizare; mediul (inclusiv locul de funcționare) (Johns
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pentru orice organizație, motiv pentru care s-a și creat o modă în acest sens, nu întotdeauna astfel de programe au înregistrat rezultate pozitive. Fără existența unor promotori competenți ai proiectului, fără organizare, fără preocupare reală din partea managementului și din partea angajaților pentru implementarea unui sistem eficient de management al calității, rezultatele pozitive se vor lăsa așteptate. Alte modalități de promovare a schimbărilor lente, incrementale se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea pe proiecte, modalități prin care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în proiecte similare (în ciclul următor, dacă este un proiect ciclic); trebuie pregătit tot ce ține de sustenabilitatea proiectului, de păstrarea și utilizarea rezultatelor lui pe termen cât mai lung; situațiile financiare trebuie finalizate și arhivate atât cât este necesar; angajații în proiect trebuie redistribuiți în alte proiecte sau concediați cu toate formalitățile necesare; un proiect finalizat deschide foarte multe oportunități: este esențială o bună comunicare a rezultatelor proiectului, o „diseminare” a acestora; adesea, proiectele de succes pot fi replicate în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes influențează performanțele organizațiilor. - Actorii interni: acționarii, managerii, angajații au rolul decisiv în stabilirea și punerea în aplicare a strategiilor organizațiilor, deci în realizarea performanței. Ei sunt cei care investesc cele mai multe resurse, dar și cei care beneficiază de pe urma realizărilor organizației. - Actorii externi: beneficiarii (clienții), furnizorii, competitorii, comunitatea locală, guvernul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
altele în organizarea producției, altele în marketing, altele au cel mai bun preț, altele cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane. Iată, în continuare, câțeva modalități de a crea avantaje compețiționale prin intermediul unor competențe specifice. Necesitățile angajaților și strategiile de motivație ca factori de performanță Strategiile de motivare a angajaților pentru a produce în mod performant sunt diverse și abordările sunt diferite în contexte (culturale, economice) diferite. Este momentul să precizăm că polarizarea ocupațională, socială a veniturilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
altele cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane. Iată, în continuare, câțeva modalități de a crea avantaje compețiționale prin intermediul unor competențe specifice. Necesitățile angajaților și strategiile de motivație ca factori de performanță Strategiile de motivare a angajaților pentru a produce în mod performant sunt diverse și abordările sunt diferite în contexte (culturale, economice) diferite. Este momentul să precizăm că polarizarea ocupațională, socială a veniturilor determină segmentele mari de populație să nu depășească niciodată primele două sau trei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
securitate nesatisfăcute pentru o mare parte din populație fac astfel ca motivația extrinsecă, banii în special, să influențeze în bună măsură productivitatea. Dar banii sunt întotdeauna un motor al performanței? Foarte multe companii occidentale au scheme de recompense financiare pentru angajați, pe care le consideră un factor important de creștere a performanțelor. Este o practică începută de pe vremea managementului științific, așa cum am arătat în capitolul destinat teoriilor organizațiilor, o practică bazată pe conceptul de „om economic” și pe principiul „morcovul și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
management, și diverși experți care au încercat să contraargumenteze opiniile sale. În principiu, Kohn sublinia că planurile de stimulare, de motivare financiară de genul: plată în acord pentru muncitori, opțiuni privind cumpărarea de acțiuni pentru directorii executivi, recompense speciale pentru angajatul lunii (sau al anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, aceasta
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pentru angajatul lunii (sau al anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, aceasta încetează odată cu dispariția recompenselor. - Asumpțiile psihologice ale acestor planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în comportament, stimulentele financiare ar trebui să acționeze
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, aceasta încetează odată cu dispariția recompenselor. - Asumpțiile psihologice ale acestor planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în comportament, stimulentele financiare ar trebui să acționeze asupra valorilor care stau la baza atitudinilor și comportamentului angajaților. - Multe studii se centrează pe efectele variațiilor condițiilor de cointeresare financiară, și nu pe analiza legăturii
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în comportament, stimulentele financiare ar trebui să acționeze asupra valorilor care stau la baza atitudinilor și comportamentului angajaților. - Multe studii se centrează pe efectele variațiilor condițiilor de cointeresare financiară, și nu pe analiza legăturii cauzale directe între performanță și utilizarea (în sine) a salarizării bazate pe performanță. - Sunt studii numeroase care arată că, atât în cazul managerilor, cât
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
centrează pe efectele variațiilor condițiilor de cointeresare financiară, și nu pe analiza legăturii cauzale directe între performanță și utilizarea (în sine) a salarizării bazate pe performanță. - Sunt studii numeroase care arată că, atât în cazul managerilor, cât și în cazul angajaților, în anumite contexte, creșterile avantajelor financiare au produs stagnare sau reducere a performanțelor, după cum creșterea performanțelor s-a realizat uneori în lipsa stimulentelor financiare (am oferit și noi în capitolul 1 exemplul celebrului experiment Hawthorne). Evident, Kohn oferă și explicații, motive
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
caz, cu cât recompensa este mai mare și mai dezirabilă pentru subiect, cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai gravă, iar pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susținere și încredere. Aceste stimulente financiare obișnuite sunt considerate de Kohn drept forme de mită acordate angajaților. 5. Recompensele descurajează asumarea de riscuri. Neștiind
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susținere și încredere. Aceste stimulente financiare obișnuite sunt considerate de Kohn drept forme de mită acordate angajaților. 5. Recompensele descurajează asumarea de riscuri. Neștiind ce pierd, angajații își pot asuma riscuri; când știu că pot pierde un bonus important, ei se vor conforma și vor face exact ce li se spune. 6. Stimulentele financiare subminează motivatorii intrinseci
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susținere și încredere. Aceste stimulente financiare obișnuite sunt considerate de Kohn drept forme de mită acordate angajaților. 5. Recompensele descurajează asumarea de riscuri. Neștiind ce pierd, angajații își pot asuma riscuri; când știu că pot pierde un bonus important, ei se vor conforma și vor face exact ce li se spune. 6. Stimulentele financiare subminează motivatorii intrinseci. Cei mai productivi angajați sunt cei cărora le place ceea ce
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
asumarea de riscuri. Neștiind ce pierd, angajații își pot asuma riscuri; când știu că pot pierde un bonus important, ei se vor conforma și vor face exact ce li se spune. 6. Stimulentele financiare subminează motivatorii intrinseci. Cei mai productivi angajați sunt cei cărora le place ceea ce fac. În momentul în care li se oferă foarte mulți bani pentru a face ceva, ei pot suspecta faptul că este ceva „necurat” în acea activitate dacă se oferă atâția bani pentru a o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
încheie Kohn (1993, vol. 70, p. 61) primul său articol. Ca răspuns la contra-argumentele relativ modeste ale câtorva specialiști, în numărul următor din revistă Kohn le răspunde și precizează și ce acum ar trebui făcut pentru o motivare eficientă a angajaților: „Acordați salarii/plăți suficiente și corecte și apoi faceți tot ce puteți pentru a-i determina pe angajați să uite de problema banilor”( Kohn, 1993, vol. 71, p. 51). Performanțele deosebite sunt realizate pe fondul libertății de opțiune, al colaborării
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
specialiști, în numărul următor din revistă Kohn le răspunde și precizează și ce acum ar trebui făcut pentru o motivare eficientă a angajaților: „Acordați salarii/plăți suficiente și corecte și apoi faceți tot ce puteți pentru a-i determina pe angajați să uite de problema banilor”( Kohn, 1993, vol. 71, p. 51). Performanțele deosebite sunt realizate pe fondul libertății de opțiune, al colaborării și al unor sarcini adecvate. A-i lăsa pe angajați să participe la luarea deciziilor privind propriile lor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
tot ce puteți pentru a-i determina pe angajați să uite de problema banilor”( Kohn, 1993, vol. 71, p. 51). Performanțele deosebite sunt realizate pe fondul libertății de opțiune, al colaborării și al unor sarcini adecvate. A-i lăsa pe angajați să participe la luarea deciziilor privind propriile lor activități, a-i ajuta să aibă relații bune, să schimbe idei și să lucreze într-o atmosferă plăcută, colegială și a le oferi sarcini adecvate, pe care să le accepte și să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cărții are scopul de a exemplifica partea teoretică prin zece studii de caz, exemple de organizații care au performanțe sau contraperformanțe din care se pot trage învățăminte. Pentru unele, performanța a însemnat creșterea cifrei de afaceri și a numărului de angajați la niveluri uriașe prin diferențiere a prețului sau a calității. Altele, mai ales cele două firme mici din România, dar și Southwest Airlaines sunt exemple de performanțe relative normale, însă în medii în care mulți alții au înregistrat eșecuri. Enron
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
natural în America de Nord. ● În 1990 Enron deținea controlul conductelor de petrol care traversau America de la Nord la Sud și de la Est la Vest. În 1995 Enron devine prima companie energetică din lume. ● În anul 2000 Enron înregistra: - 18. 000 de angajați, - 30 de țări în care avea operațiuni, - bunuri imobile în valoare de 33 de miliarde dolari, - venituri de 101 miliarde dolari. ( HYPERLINK "http://www.enron.com" www.enron.com) Speculațiile pe piața de energie și pe altele insuficient reglementate au
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
HYPERLINK "http://en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Victimele „colaterale” ale falimentului Enron a pricinuit pierderi majore investitorilor, salariaților săi și partenerilor de afaceri, precum firma de consultanță financiară Arthur Anderson, atunci printre cele mai mari din lume. Majoritatea angajaților și-au pierdut economiile de-o viață. Zeci de mii de investitori au pierdut miliardele de dolari investite pe baza bilanțurilor financiare false făcute de firma de audit financiar Arthur Anderson. Era imposibil ca investitorii să prevadă, să anticipeze o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mii de investitori au pierdut miliardele de dolari investite pe baza bilanțurilor financiare false făcute de firma de audit financiar Arthur Anderson. Era imposibil ca investitorii să prevadă, să anticipeze o fraudă atât de mare. Dintre cei 21.000 de angajați ai compaiei Enron în anul 2001, peste 4000 nu și-au mai găsit de lucru în cadrul noilor aranjamente post-faliment (www.wikipedia.org). Este interesant că directorii de la Enron nu au plătit foarte mulți bani ca urmare a scandalului și, cu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
listat de revista Fortune, iar în prezent este pe locul 25 în lume în topul aceleiași reviste, având, în iulie 2006, o cifră de afaceri de 57 de miliarde de dolari pe ultimele 12 luni și aproape 70 000 de angajați în întreaga lume. Filozofia fundamentală a companiei este ceea ce s-a numit „Efectul Dell”, o cultură a agresivității și încrederii în succesul propriu, o cultură bazată pe angajament față de clienți, relații directe, promovarea unor concepte precum „cetățenie globală”, succesul echipei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]