4,003 matches
-
ramuri de activitate sau tipurile de relații care se observă În mod tradițional Între firma-mamă și filiale În cadrul unor Întreprinderi multinaționale (originare din anumite țări) pot avea consecințe importante. Atunci când se analizează incidența evoluției recente a tehnologiei informaționale asupra structurii multinaționalelor, se pune problema dacă rezultă o Întărire a controlului firmei-mamă asupra filialelor. Pe această temă, o primă remarcă este aceea că tehnologiile de transmitere a informațiilor pot ajuta firmele multinaționale să adopte structura care convine cel mai bine nevoilor lor
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
se analizează incidența evoluției recente a tehnologiei informaționale asupra structurii multinaționalelor, se pune problema dacă rezultă o Întărire a controlului firmei-mamă asupra filialelor. Pe această temă, o primă remarcă este aceea că tehnologiile de transmitere a informațiilor pot ajuta firmele multinaționale să adopte structura care convine cel mai bine nevoilor lor. Ergas și Reid (1985, p. 102) conchid că numeroase Întreprinderi utilizează tehnologiile modeme În acest domeniu pentru a pune În practică o structură mai integrată, dar că nu există cazuri
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
tehnologiilor informaționale li se poate atribui o oarecare Întărire a controlului exercitat de către firma-mamă sau o oarecare tendință de centralizare a acestui control. Unele studii arată că puterea de decizie la nivel de filială este mult mai slabă În Întreprinderile multinaționale puternic integrate decât În cele În care interdependența Între firma-mamă și filiale este puțin evidentă, fapt ce poate fi explicat de ideea că o mai mare interdependență necesită un anumit grad de coordonare. Întreprinderile adoptă o anumită structură În funcție de situația
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a fi cazul structurilor integrate, aceeași tehnologie poate servi la menținerea sau Întărirea „vocii” filialei În luarea deciziei și, În acest fel, la atenuarea dilemei Între coordonare și autonomia filialei. Un studiu al OCDE efectuat asupra ajustării structurale a Întreprinderilor multinaționale (1985, p. 116) stabilește că gradul de armonie Între obiectivele firmei-mamă și cele ale filialei este unul dintre factorii determinanți ai compatibilității Între coordonare și autonomie. Acțiunea guvernamentalătc "Acțiunea guvernamentală" Acțiunea guvernamentală poate influența strategiile internaționale. Un exemplu clasic Îl
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cazuri, este posibil ca legislația națională a țării-gazdă să oblige Întreprinderile să delege puteri prea largi către filialele locale pentru a putea respecta obligațiile naționale din domeniile În cauză. Condițiile prealabile și obligațiile de rezultat cel mai adesea impuse Întreprinderilor multinaționale, Îndeosebi În țările În curs de dezvoltare, sunt, Între altele, nivelurile maxime de export, nivelurile de participare la capitalul social, recrutarea de rezidenți ai țării-gazdă În posturile-cheie, obligațiile În materie de cercetare-dezvoltare sau În materie de transfer tehnologic și obligațiile
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În vederea creșterii controlului național, chiar al statului, sau pot fi destinate obținerii unor avantaje pentru țara-gazdă sau să le sporească pe cele existente. În unele cazuri, autoritățile țărilor-gazdă justifică aceste măsuri prin necesitatea de a contracara unele practici ale Întreprinderilor multinaționale care, În accepțiunea lor, anulează avantajele așteptate de la investițiile directe În străinătate. După un studiu al Conference Board (1988), natura sau importanța exigențelor țărilor-gazdă, impuse sub formă de condiții prealabile și de obligații de rezultate, pot varia În funcție de caracteristicile Întreprinderii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
30). 7. Contractele manageriale - CMN care dispun de talente manageriale deosebite pot oferi asistență firmelor locale pentru o perioadă limitată, În schimbul unor taxe. Astfel de aranjamente sunt relativ frecvente atunci când guvernul din țara-gazdă expropriază integral sau o parte din proprietățile multinaționale din țara respectivă, dar Îi permite companiei să-și Însușească În continuare o parte din profituri până la instruirea corespunzătoare a personalului local. Contractele manageriale se utilizează În țările subdezvoltate sau În curs de dezvoltare care dispun de capital, dar nu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Își creează clienți actuali, dar și viitori concurenți. 9. Angajamentele de contractare - CMN semnează, de comun acord cu guvernul local, un contract cu o firmă din țara-gazdă, care furnizează materii prime și resurse naturale În schimbul tehnologiei sau altor competențe specifice multinaționalei. Astfel, CMN evită riscul de expropriere și Își asigură o parte din Încasările rezultate din exploatarea și comercializarea resurselor respective. Pentru implementarea strategiilor internaționale trebuie avute În vedere: • selectarea celui mai potrivit partener de afaceri, mai ales În cazul transferului
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
operează o CMN. Globolocalizarea asigură potrivirea fiecărei strategii la circumstanțele specifice fiecărei țări-gazdă. Prin urmare, CMN se orientează spre compatibilitatea regională și nu Încearcă să-și construiască un avantaj concurențial superior companiilor locale sau concurenților săi internaționali. În plus, strategia multinațională nu implică o coordonare strategică transfrontalieră - este doar o colecție de strategii naționale. În schimb, În industria automobilelor și motocicletelor, computerelor, mașinilor de cusut, utilajelor industriale sau a avioanelor comerciale, cerințele produselor și ale consumatorilor sunt foarte asemănătoare, stimulând aplicarea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
partea de manufacturare” (procentul din vânzările totale dintr-un anumit sector, sub orice marcă, deținut de un anumit producător). Aceasta indică dominația globală a unei CMN prin desfacerea celui mai mare volum de produse la cel mai redus cost. Corporațiile multinaționale pot obține un avantaj concurențial de cost prin economii de distribuție și marketing. Tabelul 26 - Conținutul strategiei globale În funcție de domeniul considerat Când a venit la conducerea companiei Chrysler, Lee Iacocca a găsit-o Într-o situație mai mult decât precară
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a dezvoltat și a Îmbrăcat forme noi În anii 1980-1990. Acordurile internaționale, dintre care multe sunt componente ale alianțelor de astăzi, erau numeroase Încă din anii ’30 ai secolului XX. Mai aproape de noi, explozia investițiilor În străinătate și dezvoltarea Întreprinderilor multinaționale au contribuit la crearea de joint-venture Începând cu anii 1950-1960. Acestea au servit la pătrunderea pe anumite piețe. Cooperarea dintre Întreprinderi este un fenomen relativ vechi, dar putem observa că alianțele actuale au anumite trăsături specifice, care le disting de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
formează un ansamblu coerent, unificându-și obiectivele. Fig. 56 - Fuziuni și achiziții Proliferarea alianțelor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au produs În universul concurențial În ultimii 10-15 ani. În cadrul acestor alianțe găsim mari grupuri de Întreprinderi, adesea multinaționale, dar și Întreprinderi de talie mai redusă. Atât industria, cât și serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapidă a colaborării Între Întreprinderi. Gestiunea acestor alianțe este dificilă, din cauza caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relație. Există puține legi care să
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
activitate. Ele apar ca un mijloc prin care Întreprinderile Își extind activitatea În domenii noi pentru ele, domenii care corespund activităților partenerilor. Căile de realizare a acestor alianțe sunt: a) internaționalizarea; b) integrarea verticală; c) diversificarea. Joint-venture multinaționaletc "Joint‑venture multinaționale" Un joint-venture multinațional asociază Întreprinderi aparținând unor țări diferite; unul dintre parteneri dezvoltă un produs pe care caută să-l distribuie Într-o anumită țară, iar altul permite accesul pe piața țării avute În vedere. De exemplu, pentru a se
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
ca un mijloc prin care Întreprinderile Își extind activitatea În domenii noi pentru ele, domenii care corespund activităților partenerilor. Căile de realizare a acestor alianțe sunt: a) internaționalizarea; b) integrarea verticală; c) diversificarea. Joint-venture multinaționaletc "Joint‑venture multinaționale" Un joint-venture multinațional asociază Întreprinderi aparținând unor țări diferite; unul dintre parteneri dezvoltă un produs pe care caută să-l distribuie Într-o anumită țară, iar altul permite accesul pe piața țării avute În vedere. De exemplu, pentru a se implanta În Mexic
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Întreprindere mexicană, Dina (Diesel Nacional S.A., specializată În construcția de camioane), o societate numită Renault Mexicana, având rolul de a asambla În Mexic componente expediate din Franța pentru realizarea modelelor RS și R12 și a le comercializa. Obiectivul unui joint-venture multinațional este de a facilita intrarea unei Întreprinderi Într-o nouă zonă geografică cu ajutorul unui partener local. În majoritatea cazurilor, Înainte de construirea acestui joint-venture multinațional, partenerul respectiv nu era prezent nici În sectorul și nici În filiera unde opera Întreprinderea multinațională
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
expediate din Franța pentru realizarea modelelor RS și R12 și a le comercializa. Obiectivul unui joint-venture multinațional este de a facilita intrarea unei Întreprinderi Într-o nouă zonă geografică cu ajutorul unui partener local. În majoritatea cazurilor, Înainte de construirea acestui joint-venture multinațional, partenerul respectiv nu era prezent nici În sectorul și nici În filiera unde opera Întreprinderea multinațională. Această caracteristică distinge un joint-venture multinațional de alte forme de alianțe, În special alianțele strategice Între concurenți. Motivația unei Întreprinderi multinaționale de a crea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
multinațional este de a facilita intrarea unei Întreprinderi Într-o nouă zonă geografică cu ajutorul unui partener local. În majoritatea cazurilor, Înainte de construirea acestui joint-venture multinațional, partenerul respectiv nu era prezent nici În sectorul și nici În filiera unde opera Întreprinderea multinațională. Această caracteristică distinge un joint-venture multinațional de alte forme de alianțe, În special alianțele strategice Între concurenți. Motivația unei Întreprinderi multinaționale de a crea un joint-venture multinațional cu un partener local poate fi determinată de: • competențele partenerului local legate de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
unei Întreprinderi Într-o nouă zonă geografică cu ajutorul unui partener local. În majoritatea cazurilor, Înainte de construirea acestui joint-venture multinațional, partenerul respectiv nu era prezent nici În sectorul și nici În filiera unde opera Întreprinderea multinațională. Această caracteristică distinge un joint-venture multinațional de alte forme de alianțe, În special alianțele strategice Între concurenți. Motivația unei Întreprinderi multinaționale de a crea un joint-venture multinațional cu un partener local poate fi determinată de: • competențele partenerului local legate de cunoașterea comportamentului și preferințelor consumatorilor, cunoașterea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
construirea acestui joint-venture multinațional, partenerul respectiv nu era prezent nici În sectorul și nici În filiera unde opera Întreprinderea multinațională. Această caracteristică distinge un joint-venture multinațional de alte forme de alianțe, În special alianțele strategice Între concurenți. Motivația unei Întreprinderi multinaționale de a crea un joint-venture multinațional cu un partener local poate fi determinată de: • competențele partenerului local legate de cunoașterea comportamentului și preferințelor consumatorilor, cunoașterea aspectelor juridice, posibilități bune de recrutare a personalului; • partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructură, rețea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
nu era prezent nici În sectorul și nici În filiera unde opera Întreprinderea multinațională. Această caracteristică distinge un joint-venture multinațional de alte forme de alianțe, În special alianțele strategice Între concurenți. Motivația unei Întreprinderi multinaționale de a crea un joint-venture multinațional cu un partener local poate fi determinată de: • competențele partenerului local legate de cunoașterea comportamentului și preferințelor consumatorilor, cunoașterea aspectelor juridice, posibilități bune de recrutare a personalului; • partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructură, rețea de distribuție) care ar fi greu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de convergență a unor activități până acum separate (de exemplu, informatică-telecomunicații); c) alianțele intersectoriale pot constitui, pentru unul dintre parteneri, un mijloc de a pătrunde Într-un anumit sector. Acestea sunt alianțe de diversificare. Ele se deosebesc de un joint-venture multinațional deoarece Întreprinderea care dorește pătrunderea Într-un anumit sector are resursele necesare pentru a deveni un potențial concurent; d) acordurile asigură Întreprinderilor partenere o susținere reciprocă. În această categorie intră așa-numitele keiretsu japoneze. Constituite din mai multe Întreprinderi prezente
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
conglomerate informale. Acestea Își coordonează activitățile pe baze „asociative” și reprezintă un sistem moștenit de la economia japoneză dinaintea celui de-al doilea război mondial. Consecințele strategice ale alianțelor Între firme non-concurentetc "Consecințele strategice ale alianțelor Între firme non‑concurente" Joint-venture multinaționale. Au o rată ridicată de mortalitate În primii ani de la Înființare, dar după depășirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la Întărirea caracterului global al concurenței. Parteneriatele verticale. Evoluția lor determină o dezintegrare În sectorul client și o concentrare În
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
pentru a asambla În SUA mașini de origine japoneză. Acest acord n-a avut În vedere niciodată cercetarea-dezvoltarea, pentru că modelul Mitsubishi vândut de Chrysler În Statele Unite a fost conceput În afara acestei alianțe, cu mult timp Înainte de stabilirea ei. Spre deosebire de joint-venture multinațional, În alianțele complementare apar o serie de asimetrii În ceea ce privește contribuția partenerilor. Într-un joint-venture tradițional, partenerul local nu este prezent Într-o activitate decât datorită partenerului străin. A ajuta un partener străin să se implanteze nu prezintă decât avantaje pentru
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Germania, 0,42% În Franța; 19,6% din producția totală a firmei General Motors se realiza În afara țării, din care 21,9% În Canada, 23,4% În Anglia, 54,7% În Germania (Maxcy, 1982, p. 76). În timpul războiului, filialele Întreprinderilor multinaționale situate În țările beligerante au fost nevoite să facă față, prin forțe proprii, unor situații dificile. Ca regulă generală, directorii filialelor locale au colaborat cu guvernele țărilor-gazdă, chiar dacă acestea erau situate În tabere diferite față de tabăra firmei-mamă. Deci filiala britanică
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În urmă, În timpul războiului civil din Spania, directorul filialei General Motors lucra În bună Înțelegere cu guvernul republican, până când generalul Franco a preluat puterea, În 1936. Reacția imediată a fost brutală: directorul a fost condamnat la Închisoare. Relațiile Între această multinațională și guvernul fascist au rămas reci pentru o lungă perioadă de timp. După război, industria automobilului cunoaște o rată de creștere excepțională. Epoca postbelică este În același timp perioada În care Europa se lansează În producția de masă. Totuși, crearea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]