63,815 matches
-
special, micile afaceri cărora le oferă suport informațional, îmbunătățirea educației publice, modernizarea educației la nivelurile de elită și susținerea cercetării avansate. Ca măsură a performanțelor sale, poate cea mai evidentă este creșterea de productivitate: Dell a înregistrat în productivitatea pe angajat (numărul de calculatoare construite/muncitor) o creștere de 240% în primii 4 ani, de circa 10 ori mai mare decât a economiei în ansamblu. Care sunt elementele concrete ale strategiei companiei Dell? Câteva elemente au fost esențiale pentru strategia lui
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Compania Dell păstrează evidența achizițiilor făcute de către un număr mare de clienți din fiecare țară, din fiecare departament, și folosește datele despre nevoile fiecărui client pentru a-l ajuta pe acesta să-și planifice achizițiile ulterioare. 6.2. Prin oferirea angajaților clientului a accesului online la informații despre toate produsele Dell și la configurațiile pe care compania le-a cumpărat sau este la acel moment autorizată să le cumpere. 6.3. Prin oferirea de servicii „la domiciliul clientului” - corporațiile-client plătesc taxe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dell.com Studiu de caz nr. 3 Hypermarketurile Wal-Mart: cu ce „costuri” se obțin cele mai bune prețuri? Introducere Wal-Mart este un gigant, cea mai mare companie din America, dar și din lume. În 2006 avea 1,8 milioane de angajați în toată lumea, dintre care 1,3 în America, vânzări de 285 de miliarde de dolari și un profit de 10 miliarde de dolari în 2005. Ca o justificare a profiturilor mari, oficialii companiei pretind că prețurile lor mici aduc în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
discriminări față de femei, muncă suplimentară neplătită etc.; - acuzații publice pentru vânzarea de arme, angajarea de contractori care foloseau imigranți etc.; - Rezistența locală împotriva „efectului Wal-Mart”, acela de a distruge afacerile mici la intrarea în comunități mici: - acuzații legate de descurajarea angajaților de a forma sindicate și de cheltuielile insuficiente pentru asigurările de sănătate (în special pentru cei pensionați) și pe alte pachete de beneficii (Thomson Jr., Strickland III și Gamble, 2005). Specificul strategiei Wal-Mart Optimista strategie Wal-Mart conține câteva puncte-cheie: 1
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prezentat în tabelul sintetic de mai jos. Magazine Discount Supercentre Cluburi Sam Magazine de cartier Mărime (în picioare pătrate) de la 40.000 până la125.000 109.000 - 220.000 110.000 - 130.000 42.000 - 55.000 Număr mediu de angajați 150 200 - 550 (asociați) 125 80-100 Număr de itemi diferiți 80.000 Până la 150.000 (cel puțin 30.000 de produse alimentare) 4.000 cele mai folosite, vândute în cantități mari 28.000 Concept Magazin cu discount-uri de mărfuri
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
distribuție eficientă sub raportul costurilor, utilizând magazine distribuite pe o rază de 200 de mile în jurul centrului de distribuție; c. reducerea/optimizarea timpului pentru împachetare, sortare și transportare. 5. Comercializare inovativă: a. sugestii și idei colectate de manageri de la vânzători, angajați și cumpărători, testate și implementate rapid, dacă sunt de succes; b. imitarea rapidă a ideilor și a metodelor de vânzare bune, proprii competiției. 6. Expansiune disciplinată, nu haotică, spre noi zone geografice: Asia, America Latină, Germania și Marea Britanie: a. „Expansiunea inversă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
camioane (buna selecție a șoferilor, bune condiții de odihnă pentru aceștia, bună temporizare pentru fiecare operație). ● Asigurarea de servicii într-adevăr de mare calitate pentru clienți. ● Construcția și întreținerea magazinelor în condiții optime: - asigurarea unui mediu plăcut pentru clienți și angajați; - asigurarea unor construcții ieftine, prin folosirea tehnicilor de modelare asistată de computer pentru magazine. Menținerea și consolidarea unei puternice culturi a companiei. ● Promovarea relațiilor umane bune și reciproc avantajoase (cu angajații, asociații, managerii): - solicitarea de idei de la asociați; - asigurarea de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
condiții optime: - asigurarea unui mediu plăcut pentru clienți și angajați; - asigurarea unor construcții ieftine, prin folosirea tehnicilor de modelare asistată de computer pentru magazine. Menținerea și consolidarea unei puternice culturi a companiei. ● Promovarea relațiilor umane bune și reciproc avantajoase (cu angajații, asociații, managerii): - solicitarea de idei de la asociați; - asigurarea de pachete compensatorii și stimulente; - training. ● Întâlniri, comunicări și implementarea rapidă a ideilor noi. Posibilități de ajustare a strategiei Wal-Mart Strategia Wal-Mart este una dintre cele mai coerente și eficiente strategii gândite
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe canalele TV și ar trebui să combine scopuri de marketing cu o promoție a unei imagini mai bune a companiei. Alternative la actualele scheme de compensare, care să nu mărească cheltuielile, dar să asigure o mai bună protecție a angajaților în situații de risc, ar trebui avute în vedere. Profiturile mari permit alocarea unor fonduri în acest scop. Politica de a nu încuraja sindicalizarea ar trebui menținută și, în compensație, alte activități (precum facilități sportive gratuite) ar trebui oferite angajaților
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
angajaților în situații de risc, ar trebui avute în vedere. Profiturile mari permit alocarea unor fonduri în acest scop. Politica de a nu încuraja sindicalizarea ar trebui menținută și, în compensație, alte activități (precum facilități sportive gratuite) ar trebui oferite angajaților și asociaților. Referințe bibliografice: Arthur A. Thomson Jr., A.J. Strickland III, John E. Gamble (2005), Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage (Concepts and Cases), ediția a XIV-a, McGraw - Hill International Edition, New York. HYPERLINK "http://www
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
o imagine a stabilității financiare și a siguranței pasagerilor. Misiunea Southwest Airlines Misiunea Southwest Airlines este „atingerea celor mai înalte standarde în calitatea serviciilor pentru clienți, oferite cu sentimente de căldură, prietenie, mândrie individuală și spirit de echipă” . „Cât despre angajați, Southwest Airlines este dedicată în a le oferi un mediu de lucru stabil, cu posibilități egale de învățare și autoperfecționare. Creativitatea și inovația sunt încurajate pentru îmbunătățirea serviciilor oferite de companie. De asemenea, politica acestei companii este de a trata
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Southwest Airlines este dedicată în a le oferi un mediu de lucru stabil, cu posibilități egale de învățare și autoperfecționare. Creativitatea și inovația sunt încurajate pentru îmbunătățirea serviciilor oferite de companie. De asemenea, politica acestei companii este de a trata angajații cu aceeași grijă, considerație și respect în interiorul organizației pe care compania se așteaptă să le acorde angajații în exterior fiecărui client Southwest Airlines” (www.southwest.com). Conducerea și conceptul de afacere Herbert (Herb) D. Kelleher, președinte executiv al consiliului director
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
învățare și autoperfecționare. Creativitatea și inovația sunt încurajate pentru îmbunătățirea serviciilor oferite de companie. De asemenea, politica acestei companii este de a trata angajații cu aceeași grijă, considerație și respect în interiorul organizației pe care compania se așteaptă să le acorde angajații în exterior fiecărui client Southwest Airlines” (www.southwest.com). Conducerea și conceptul de afacere Herbert (Herb) D. Kelleher, președinte executiv al consiliului director, a înființat compania împreună cu Rollin King în urmă cu 35 de ani. Ideea lor a fost să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
33-lea an consecutiv de profitabilitate într-o industrie care, mai ales în ultimii ani, nu a mers prea bine (www.southwest.com). Plecări zilnice 3100 de zboruri zilnic spre 63 de locații din 32 de state americane. Număr de angajați 32 000 de angajați în total în sistemul Southwest Statistici financiare pentru anul 2005 Venit net: 404 milioane dolari. Total pasageri transportați: 88,4 milioane. Coeficientul de încărcare cu pasageri: 70,7%. Total încasări operaționale: 7,6 miliarde dolari. Compania
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de profitabilitate într-o industrie care, mai ales în ultimii ani, nu a mers prea bine (www.southwest.com). Plecări zilnice 3100 de zboruri zilnic spre 63 de locații din 32 de state americane. Număr de angajați 32 000 de angajați în total în sistemul Southwest Statistici financiare pentru anul 2005 Venit net: 404 milioane dolari. Total pasageri transportați: 88,4 milioane. Coeficientul de încărcare cu pasageri: 70,7%. Total încasări operaționale: 7,6 miliarde dolari. Compania dispunea, în aprilie 2006
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
products), locație (place), preț (price) și promoție (promotion), care au îmbunătățit performanțele (cel puțin cât Cantalupo a fost director (CEO). - Strategie multinațională: adaptare la specificul piețelor prin produse locale (de exemplu, Chicken Tatsuta, Chicken McCrispy, Maharajah Mac etc.). - Randament al angajatului (mai mare decât media pentru industrie) - Timp de servire mai slab decât unii rivali (40 de secunde în urma unor rivali precum Wendy’s) - Plasare slabă (locul 19 între competitori) pentru acuratețea comenzii: doar 84 % dintre comenzi sunt onorate corect (vezi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ziua următoare. Procesul de producție este raționalizat, este dimensionat astfel prin intermediul computerelor. Există, de asemenea, un sistem înalt automatizat de împachetare care manipulează 40.000 de pachete care vin și pleacă zilnic. Tot procesul este realizat de doar 24 de angajați față de aproximativ 400 câți ar fi fost necesari într-un sistem tradițional de împachetare. Aceste pachete sunt trimise în depozite și de acolo mai departe în magazine, spre vânzare ( HYPERLINK "http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf" http://www
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de 1 Decembrie, toți cei ce doresc să viziteze fabrica Tuborg au la dispoziție autocarele Tuborg care îi vor transporta către fabrică între orele 9,30 și 16,00, la intervale de 20 de minute din diverse puncte ale Bucureștiului; angajații companiei-gazdă și-au așteptat oaspeții cu 5.000 de covrigi calzi și peste 7.000 de pahare de bere oferită din partea casei; însoțiți de specialiștii Tuborg, vizitatorii fac un tur complet de fabrică; în plus, vizitatorii vor avea ocazia să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
comenzilor și mai ales criteriilor de certificare ale Uniunii Europene care intră în vigoare din 2006 și pe teritoriul României. Este un moment crucial pentru cei doi patroni implicați total în procesul de modernizare și pentru cei aproape 80 de angajați ai firmei care așteaptă cu nerăbdare să intre în „casă nouă”. Dar să vedem cum s-a ajuns aici. Istoria Prodindpest Virgil Diaconu și Pascu Ifrim, cei doi patroni care împart în mod egal acțiunile Prodindpest, au foarte multe în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
asociat cu calitatea bună a produselor și fidelitate a clienților, cu care s-a dezvoltat o relație de parteneriat stabilă și reciproc avantajoasă. - Inițial un punct tare al firmei, resursele umane deveniseră în 2005 o problemă datorită creșterii numărului de angajați și dificultăților de a-i administra dar și datorită plecării multora în străinătate după mirajul unor venituri mai mari. În ciuda salariilor foarte bune, peste media altor firme din zonă și a unei mese oferite de firmă, fluctuația de personal crea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
medie. Persoană responsabilă de resursele umane nu exista, ca în majoritatea firmelor românești problema fiind considerată secundară. În urma discuțiilor cu consultantul, a fost angajat permanent un specialist în psihologie și a demarat un proces de evaluare a problemelor și nevoilor angajaților și s-au introdus schimbări care au devenit ulterior permanente. Una dintre decizii a fost opțiunea de angajare a unor cupluri, soț și soție (care să lucreze însă în departamente/echipe diferite, de exemplu el la vânzări, ea la producție
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
puține șanse de plecare în străinătate și care au o disponibilitate la efort mai mare. Ca urmare a acestor decizii, în prima jumătate a anului 2006 plecările din firmă s-au redus considerabil, iar preocuparea conducerii pentru nevoile sociale ale angajaților a crescut. - Creșterea considerabilă a capacității de producție, reducerea efortului investițional prin finalizarea noilor capacități de producție, schimbările care se anticipează pe piața internă de produse din pește după intrarea în Uniunea Europeană și care vor crea noi oportunități, toate acestea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe muncă, inteligență, valorificarea tradiției și promovarea constantă și fără rabat a calității produselor. Notă: Datele din acest studiu de caz au fost oferite de patronii firmei și au fost verificate pe bază de documente interne și prin discuții cu angajați sau colaboratori ai firmei. Studiu de caz nr. 9 UMT - distribuitor Husqvarna: dezvoltarea prin profesionalism și prudență Introducere Experiența unui distribuitor local este interesantă pentru problemele specifice cu care se confruntă compania, dependentă, pe de-o parte, dar și mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
numai de Husqvarna și reprezentând aproximativ 70% din gama produselor de acest fel existente pe plan mondial. UMT a început în 2001 cu două puncte de vânzare și o cifră de afaceri de 600.000 de dolari. Compania avea 5 angajați, 3 pentru vânzări și doi pentru livrarea produselor și service. Într-un an compania și-a dublat cifra de afaceri și a ajuns pe locul 8 în topul distribuitorilor de produse Husqvarna. În anul 2004 firma a avut o cifră
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
companii de exploatare a lemnului și de cherestea (30% din total), - proprietari individuali de păduri (50%) , - clienți individuali amatori de grădinărit (20%), tendința fiind de creștere a numărului de clienți din ultimele două categorii. Circumstanțele înființării firmei Ultima experiență de angajat la reprezentanța Husqvarna din București a fost decisivă pentru opțiunea de a înființa o firmă proprie de distribuție pentru produsele Husqvarna în regiunea Brașovului, orașul de origine al lui Cușnir. Pe lângă spiritul antreprenorial, câteva aspecte au fost esențiale în decizia
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]