5,110 matches
-
coordonate de un cartier general. Astfel, fiecare divizie a corporației transnaționale Îndeplinește o funcție precisă (funcțiile de producție, marketing și finanțe, dar pot fi și altele), iar această divizie funcțională are responsabilitatea exercitării acestei funcții oriunde În lume este implantată corporația. Astfel, divizia marketing are controlul direct asupra marketingului și vânzărilor Întregii corporații, precum și responsabilitatea coordonării activității de marketing cu cea de producție. Divizia producție controlează unitățile interne de producție, precum și cele din străinătate. De asemenea, are responsabilitatea conceperii și realizării
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
o funcție precisă (funcțiile de producție, marketing și finanțe, dar pot fi și altele), iar această divizie funcțională are responsabilitatea exercitării acestei funcții oriunde În lume este implantată corporația. Astfel, divizia marketing are controlul direct asupra marketingului și vânzărilor Întregii corporații, precum și responsabilitatea coordonării activității de marketing cu cea de producție. Divizia producție controlează unitățile interne de producție, precum și cele din străinătate. De asemenea, are responsabilitatea conceperii și realizării produselor, standardizării acestora. În unele cazuri, activitatea de cercetare dezvoltare este subordonată
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
conceperii și realizării produselor, standardizării acestora. În unele cazuri, activitatea de cercetare dezvoltare este subordonată diviziei de producție, În alte cazuri ea formează o diviz-e separată. Principalul avantaj al acestei structuri organizatorice este concentrarea atenției managementului asupra funcțiilor interne ale corporației, ceea ce duce la o standardizare În efectuarea operațiilor caracteristice ale acestor funcții. Astfel, se pot obține economii de scală la nivel global, deoarece exercitarea funcțiilor companiei devine cu timpul tot mai ieftină. Datorită acestei standardizări, compania cu o asemenea structură
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
să controleze Întreaga organizație. Un alt avantaj este lipsa redundanței pozițiilor de conducere și, implicit, lipsa echivocului În stabilirea responsabilității managerilor, două fenomene cu care se confruntă foarte des alte tipuri de structuri organizatorice. Această structură organizatorică este folosită de corporațiile transnaționale care se ocupă cu mineritul sau extracția petrolului, În special corporații americane. Existența unei linii de demarcație stricte Între responsabilitățile managerilor fapt ce reprezintă marele avantaj al structurii funcționale poate fi, Însă, și marea problemă a acestei structuri. Coordonarea
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
conducere și, implicit, lipsa echivocului În stabilirea responsabilității managerilor, două fenomene cu care se confruntă foarte des alte tipuri de structuri organizatorice. Această structură organizatorică este folosită de corporațiile transnaționale care se ocupă cu mineritul sau extracția petrolului, În special corporații americane. Existența unei linii de demarcație stricte Între responsabilitățile managerilor fapt ce reprezintă marele avantaj al structurii funcționale poate fi, Însă, și marea problemă a acestei structuri. Coordonarea Între diviziile funcționale este o cerință strategică, iar această coordonare trebuie să
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
funcționale. Chiar dacă această coordonare este inițiată la vârf, este nevoie de puternice linii de comunicații orizontale Între nivelele ierarhice ale unor funcții diferite. d. Structura regională CTN cu această structură divide organizația În funcție de cele mai importante piețe regionale pe care corporația le acoperă. În acest tip de organizație, principala responsabilitate operațională o au managerii regionali, care controlează operațiile corporației Într-o anumită regiune. Cartierul general al corporației este responsabil de planificarea strategică globală și controlul asupra diviziilor regionale, cărora Însă, de
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
ierarhice ale unor funcții diferite. d. Structura regională CTN cu această structură divide organizația În funcție de cele mai importante piețe regionale pe care corporația le acoperă. În acest tip de organizație, principala responsabilitate operațională o au managerii regionali, care controlează operațiile corporației Într-o anumită regiune. Cartierul general al corporației este responsabil de planificarea strategică globală și controlul asupra diviziilor regionale, cărora Însă, de obicei, le lasă o autonomie considerabilă. Fiecare divizie regională coordonează și controlează toate funcțiile interne (finanțe, marketing-vânzări, producție
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
CTN cu această structură divide organizația În funcție de cele mai importante piețe regionale pe care corporația le acoperă. În acest tip de organizație, principala responsabilitate operațională o au managerii regionali, care controlează operațiile corporației Într-o anumită regiune. Cartierul general al corporației este responsabil de planificarea strategică globală și controlul asupra diviziilor regionale, cărora Însă, de obicei, le lasă o autonomie considerabilă. Fiecare divizie regională coordonează și controlează toate funcțiile interne (finanțe, marketing-vânzări, producție, cercetare dezvoltare). Cel mai important argument În favoarea acestui
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
celelalte structuri organizaționale, structura regională are avantajul ce decurge din faptul că sarcina top-managementului este mult simplificată. Datorită autonomiei relativ ridicate a diviziilor regionale, acestea Își procură singure resursele În majoritatea cazurilor. Astfel, nu există conflicte privind alocarea resurselor În cadrul corporației și nici În privința coordonării diviziilor, deoarece politica stabilită de conducerea de la vârf este generală și nu intră În conflict cu obiectivele diviziilor. Totuși, această autonomie creează probleme, atunci când este vorba de a optimiza fluxul de produse dintr-o regiune În
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
regiuni. O altă problemă a acestui tip de structură este nevoia ridicată de a angaja manageri internaționali cu experiență, nevoie ce nu poate fi acoperită Întotdeauna. Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialiștii săi (specializați În anumite funcții și produse), corporația va avea nevoie de un număr de astfel de specialiști de câteva ori mai mare decât corporațiile structurate altfel decât regional. Mai există și o altă problemă costisitoare pentru o corporație destul de mare pentru a-și permite divizii regionale și
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
cu experiență, nevoie ce nu poate fi acoperită Întotdeauna. Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialiștii săi (specializați În anumite funcții și produse), corporația va avea nevoie de un număr de astfel de specialiști de câteva ori mai mare decât corporațiile structurate altfel decât regional. Mai există și o altă problemă costisitoare pentru o corporație destul de mare pentru a-și permite divizii regionale și care se află Într-o competiție globală, competiție căreia trebuie să-i facă față printr-o politică
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
de specialiștii săi (specializați În anumite funcții și produse), corporația va avea nevoie de un număr de astfel de specialiști de câteva ori mai mare decât corporațiile structurate altfel decât regional. Mai există și o altă problemă costisitoare pentru o corporație destul de mare pentru a-și permite divizii regionale și care se află Într-o competiție globală, competiție căreia trebuie să-i facă față printr-o politică globală. Este vorba despre dificultățile ce apar, atunci când conducerea generală va Încerca să implementeze
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
Compania Ford , deși avea filiale productive implantate În Europa Încă din perioada interbelică, s-a organizat pe baze regionale În anii '50, iar În prezent Încearcă să implementeze o politică globală, limitând autonomia filialelor sale. e. Structura diviziilor de produse Corporația structurată pe divizii de produse se caracterizează prin investirea fiecărei divizii de produs cu competența de concepere, producere, promovare și vânzare a unui produs oriunde În lume. Astfel, corporația va avea atâtea divizii câte tipuri de produse. Deși divizia de
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
politică globală, limitând autonomia filialelor sale. e. Structura diviziilor de produse Corporația structurată pe divizii de produse se caracterizează prin investirea fiecărei divizii de produs cu competența de concepere, producere, promovare și vânzare a unui produs oriunde În lume. Astfel, corporația va avea atâtea divizii câte tipuri de produse. Deși divizia de produs este responsabilă de planificarea și conceperea produsului, planurile trebuie revizuite de către cartierul general al corporației. Tot acesta stabilește și obiectivele generale și strategiile corporației. Acest tip de structură
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
de concepere, producere, promovare și vânzare a unui produs oriunde În lume. Astfel, corporația va avea atâtea divizii câte tipuri de produse. Deși divizia de produs este responsabilă de planificarea și conceperea produsului, planurile trebuie revizuite de către cartierul general al corporației. Tot acesta stabilește și obiectivele generale și strategiile corporației. Acest tip de structură organizatorică a apărut ca o necesitate pentru corporațiile cu o gamă foarte largă de produse diferite, adresate unor piețe și consumatori diferiți, produse care cer unități de
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
oriunde În lume. Astfel, corporația va avea atâtea divizii câte tipuri de produse. Deși divizia de produs este responsabilă de planificarea și conceperea produsului, planurile trebuie revizuite de către cartierul general al corporației. Tot acesta stabilește și obiectivele generale și strategiile corporației. Acest tip de structură organizatorică a apărut ca o necesitate pentru corporațiile cu o gamă foarte largă de produse diferite, adresate unor piețe și consumatori diferiți, produse care cer unități de producție cu tehnologie avansată. Principalul avantaj al acestei structuri
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
produse. Deși divizia de produs este responsabilă de planificarea și conceperea produsului, planurile trebuie revizuite de către cartierul general al corporației. Tot acesta stabilește și obiectivele generale și strategiile corporației. Acest tip de structură organizatorică a apărut ca o necesitate pentru corporațiile cu o gamă foarte largă de produse diferite, adresate unor piețe și consumatori diferiți, produse care cer unități de producție cu tehnologie avansată. Principalul avantaj al acestei structuri este accentul pe care Îl pune pe produs, pe piața produsului și
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
structurii diviziilor de produse nu pot exista conflicte Între activitățile interne și cele din străinătate. Caracteristic acestei structuri este conceptul de performanță globală de piață , care definește performanța unei divizii de produse sau a Întregii companii pe piața globală. Problema corporațiilor care au adoptat structura diviziilor de produse nu provine din modul de organizare, ci este o problemă de resurse umane. De cele mai multe ori, managerii unei divizii de produse sunt specialiști foarte buni În produsul respectiv, dar Întreaga lor experiență este
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
produse nu provine din modul de organizare, ci este o problemă de resurse umane. De cele mai multe ori, managerii unei divizii de produse sunt specialiști foarte buni În produsul respectiv, dar Întreaga lor experiență este legată de țara de origine a corporației, nu cunosc prea bine piața internațională și nu reacționează potrivit la stimulii acesteia. Altă problemă pe care această structură o comportă, de altfel o problemă comună mai multor tipuri de structuri, este cea a coordonării diferitelor divizii de produse Într-
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
de necesitățile și resursele fiecăreia, de posibilele complementarități. O posibilă sursă de conflicte Între divizii este legată de fabrica ce produce mai multe produse și care se află sub controlul comun al mai multor divizii. Această situație este comună tuturor corporațiilor cu structură divizionară de produse. Problemele apar la alocarea capacităților de producție și Împărțirea costurilor, deoarece este greu de stabilit o politică de alocare menită să mulțumească pe toată lumea, având În vedere fluctuația cererii pentru anumite produse. f. Structuri combinate
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
Între divizii, indiferent dacă acestea sunt divizii regionale, funcționale sau de produs. Pentru a rezolva problema coordonării, precum și pentru a evita predominanța unui singur punct de vedere În cadrul organizației (fie el regional, funcțional sau al politicii de produs), managerii unei corporații s-au gândit să creeze o structură care să combine două sau mai multe tipuri de structuri. Astfel, a apărut structura matriceală, În care fiecare subordonat are doi superiori, iar o divizie are, de regulă, doi manageri. De obicei, structura
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
și de a aplana conflictele. Ideea de organizație matriceală nu este nouă, ea a apărut cu peste 50 de ani În urmă, dar, În prezent, această formă de organizare a devenit deosebit de complexă. Astfel, s-au ajuns la structurarea unei corporații nu doar În raport de două dimensiuni, ci de trei: produsul, regiunea și funcțiunea. Astfel, pot apărea situații În care responsabilitatea pentru o divizie să fie Împărțită de trei manageri. Structura matriceală s-a dovedit eficientă În cazul corporațiilor pentru
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
unei corporații nu doar În raport de două dimensiuni, ci de trei: produsul, regiunea și funcțiunea. Astfel, pot apărea situații În care responsabilitatea pentru o divizie să fie Împărțită de trei manageri. Structura matriceală s-a dovedit eficientă În cazul corporațiilor pentru care mai mult decât o singură dimensiune (regională, funcțională sau de produs) s-a dovedit a fi foarte importantă. Astfel, acest mod de organizare a fost adoptat de companiile pentru care acordarea priorității unei dimensiuni și neglijarea alteia s-
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
nivelele inferioare ale organizației. Această localizare a deciziilor către baza organizației face ca acest tip de organizație să fie considerată mai puțin o piramidă ierarhică și mai mult o rețea. Structurile paralele sunt Întâlnite În cazuri destul de rare, atunci când o corporație transnațională are două tipuri de activități, diferite una de cealaltă, astfel Încât pentru una din activități să folosească un anumit tip de structură organizațională, iar pentru cealaltă, un alt tip. Spre exemplu, pentru o anumită activitate a transnaționalei s-ar putea
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]
-
anumite momente Între procese. Predominanța unui tip de legături caracterizează structura generală. Astfel, dacă Într-o Întreprindere predomină legăturile ierarhice, structura firmei va fi ierarhică; dacă predomină legăturile funcționale, structura va fi funcțională. Predominanța unui anumit tip de legături În cadrul corporației se face În detrimentul celorlalte tipuri, ceea ce nu Înseamnă Însă și lipsa totală a acestora. Astfel, indiferent de predominanța structurală, În cadrul oricărei firme există trei tipuri de sisteme de comunicație și de coordonare, care se bazează tocmai pe aceste trei tipuri
INVESTIŢII INTERNAŢIONALE by ANATOLIE CARAGANCIU () [Corola-publishinghouse/Science/1243_a_2690]