118,155 matches
-
Strategia ne indică o cultură corporatistă orientată spre profit. Dar aceste valori nu se împacă cu alte valori declarate, precum cea a responsabilității sociale corporatiste (RSC). Nokia se declară preocupată de grija față de angajați, considerând-o un element important în practica responsabilă în afaceri. Mai mult, programele destinate angajaților (LiveLife sau Nokia Helping Hands) au misiunea de a se axa pe nevoile angajaților, pe bunăstarea, siguranța și securitatea lor, de a dezvolta durabil comunitățile unde ei trăiesc și în care firma
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
repara ce s-a pierdut în altul, că ceea ce se câștigă la nivel local poate fi o pierdere la nivel global. Nokia are o problemă, cel puțin la nivel de imagine șifonată, arătând, prin modul în care a pus în practică decizia, că se putea și mai bine (a-ți cere scuze față de angajați este un pas bun, dar a oferi slujbe muncitorilor de la Bochum în noua fabrică din Jucu este o schemă strategică mai puțin inspirată). Pe moment România este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
rezultat al unui proces complex de învățare de grup. Interesul pentru leadership este localizat în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluției industriale. În secolul XX devine un domeniu de relief în studiile organizaționale și de management și în practica afacerilor. Teoretizările de început îi au ca autori pe Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White (anii 1938-1952). Aceștia au studiat experimental eficacitatea stilurilor de conducere democratic, autocratic și laissez-faire. Reluarea cercetărilor după al Doilea Război Mondial pe subiecți din
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Farma sunt accesate în fiecare an de 70% dintre licențiați și masteranzi. Aceste ghiduri gratuite sprijină brandul de angajator, prezentând, printre altele, oportunitățile oferite de cei mai doriți angajatori de pe piața românească. Capitolul 6 Brandingul de angajator: exemple de bună practică Cu ce ne ajută modelele de bună practică? Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparținut academicienilor și cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
dintre licențiați și masteranzi. Aceste ghiduri gratuite sprijină brandul de angajator, prezentând, printre altele, oportunitățile oferite de cei mai doriți angajatori de pe piața românească. Capitolul 6 Brandingul de angajator: exemple de bună practică Cu ce ne ajută modelele de bună practică? Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparținut academicienilor și cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
piața românească. Capitolul 6 Brandingul de angajator: exemple de bună practică Cu ce ne ajută modelele de bună practică? Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparținut academicienilor și cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ne ajută modelele de bună practică? Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparținut academicienilor și cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la remunerarea angajaților în funcție de performanțe. Categoria a treia se referea la exemplele de bună
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la remunerarea angajaților în funcție de performanțe. Categoria a treia se referea la exemplele de bună practică focalizate pe sisteme de muncă bazate pe performanțe superioare. Între timp, peisajul s-a îmbogățit cu modele noi
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la remunerarea angajaților în funcție de performanțe. Categoria a treia se referea la exemplele de bună practică focalizate pe sisteme de muncă bazate pe performanțe superioare. Între timp, peisajul s-a îmbogățit cu modele noi, conectate la cele mai recente orientări ale domeniului: securitatea muncii; recrutarea selectivă a oamenilor talentați; munca în echipă; recompense financiare în funcție de performanțele
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
conectate la cele mai recente orientări ale domeniului: securitatea muncii; recrutarea selectivă a oamenilor talentați; munca în echipă; recompense financiare în funcție de performanțele organizaționale; traininguri extensive; reducerea diferențierilor de statut sau schimbul de informații. La acestea se adaugă exemplele de bună practică referitoare la brandul de angajator, care aduc o expertiză nouă, interdisciplinară, pe scurt, un aer proaspăt în strategiile companiilor. În acest context, am selectat câteva exemple de bună practică din mediul internațional, dar și din cel românesc. De pildă, Standard
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
sau schimbul de informații. La acestea se adaugă exemplele de bună practică referitoare la brandul de angajator, care aduc o expertiză nouă, interdisciplinară, pe scurt, un aer proaspăt în strategiile companiilor. În acest context, am selectat câteva exemple de bună practică din mediul internațional, dar și din cel românesc. De pildă, Standard Life Investment, companie creată îm 1977, cu sediul central în Edinburgh, Scoția, având aproximativ 650 de angajați, a avut o evoluție spectaculoasă datorată strategiei de branding. Dezvoltarea i-a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de resurse umane din Edinburgh. Echipa de resurse umane a colaborat îndeaproape cu managementul de top, în primul rând în direcția creării și consolidării unei identități interne. În anul 2001, membrii echipei primeau Premiul de excelență pentru cele mai bune practici de resurse umane. Strategia departamentului de resurse umane al companiei s-a axat pe atragerea și reținerea celor mai talentați 150 de oameni de pe piața de investiții, concomitent cu atragerea și păstrarea a altor 500 de specialiști. Acești angajați au
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de specialiști. Acești angajați au fost integrați într-o cultură organizațională puternică, fondată pe valori precum relații profesionale mature, încredere, lipsa ierarhiilor (spre deosebire de modelul cultural pe care compania l-a avut la înființare). Valorile culturale noi s-au tradus în practici de resurse umane precum monitorizare directă redusă, sa-larii negociate individual cu marje cuprinse între 15% și 200% pentru juniori, respectiv pentru top management. Împreună cu echipa de specialiști în investiții și cea de la marketing (încă din 1977), departamentul de resurse umane
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
despre imaginea internă și externă, rolul comunicării interne și externe. Un alt caz de employer branding relevant este cel de la Southwest Airlines din Statele Unite. Este un caz reputat, mai ales că această companie a primit foarte multe premii pentru calitatea practicilor sale în resurse umane. Mai mult, a primit și premiul pentru cel mai bun brand al angajaților (ceea ce traduce esența brandului de angajator confirmarea promisiunii făcute de companie prin viziunea brandului)224. Misiunea și valorile companiei sunt devotamentul complet față de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de faptul că am realizat o monitorizare fără pas statistic. În orice caz, dincolo de limitările amintite și de altele cu siguranță nenumite, ar fi util ca publicațiile să popularizeze subiectul, chiar și la nivel teoretic sau prin exemple de bună practică din mediul internațional și autohton (chiar dacă sunt puține), și aceasta în lumina tuturor argumentelor pe care le-am adus în paginile acestei cărți. Capitolul 8 În loc de concluzii Gândind într-o lume a schimbărilor rapide și a intensificării pericolelor Lumea contemporană
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
timp real și crearea unui climat favorabil lucrului în echipă. e) Inovarea instrument în măsură să escamoteze piedicile de pe parcurs; exprimarea creativității implică și riscuri, dar de cele mai multe ori rezultatele sunt favorabile organizațiilor care o încurajează. f) Învățarea aplicată o practică de care profită atât salariații care se profesionalizează încontinuu, dar și organizația care se dezvoltă odată cu propria-i cultură. Întreruperea sau absența învățării sunt fatale pentru oricare organizație. g) Dezvoltarea focalizată pe întreținerea unui nivel înalt al relațiilor umane, cu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
faptului că organizația nu alege drumul cel bun atunci când se angajează în acest demers. Pentru a reduce acest factor de rezistență există căi diferite: dezvoltarea managementului calității, continuarea procesului de implicare, promovarea echipelor de lucru autoconduse și încurajarea învățării. Aceste practici conduc indirect, dar sigur, la înțelegerea nevoii de schimbare și la recunoașterea oportunității schimbării. Când oamenii manifestă rezistență la schimbare ca urmare a credinței lor că această stare este izvorâtă din experiența lor de viață, managerii nu trebuie să le
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
critical evaluation of theory and research, Oxford, Oxford University Press. Deal, T. E. și Kennedy, A.A. (1982), Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading. Diaconu, B. și Oancea, D. (2007), Transparență și credibilitate în practicile de responsabilitate socială corporatistă, www.praward.ro. eBrands și Challenge Consulting Australia (2002), Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept, http://www.ebrands. com.au/eoc challenge, accesat în data de 14
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care a creat și a revitalizat branduri ca Domo, Flanco, Zuzu, Fulga, TVR, CEC Bank etc. Înainte de fondarea Brandient în 2002, ea a contribuit la construirea unuia dintre cele mai de succes branduri românești, ca Director de Comunicare pentru Connex. Practica sa extensivă în marketing și brand s-a clădit pe o educație solidă. Aneta Bogdan a absolvit ASE București Facultatea de Comerț și a obținut MBA la Open University Business School (UK). Din 2000 este Chartered Marketer și Membru al
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
L. Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, București, 2005. 205 R. Holme și Ph. Watts, Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, World Business Council for Sustainable Development, Geneva, 2000. 206 B. Diaconu și D. Oancea, Transparență și credibilitate în practicile de responsabilitate socială corporatistă, www.praward.ro, 2007, accesat în data de 12 decembrie 2007. 207 Idem. 208 M.A. Ionescu, " La responsabilité sociale corporative indicateur de l`innovation entrepreneuriale dans l'employer branding", Education, Research and Innovation: Policies and
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a încrederii? Cum se construiește un brand de angajator? Despre rezultatele brandingului de angajator și despre bani Cultura organizațională: examenul de maturitate ... Cultura de tip employer of choice sau cum să fii un angajator... Brandingul de angajator: exemple de bună practică Brandingul de angajator în presa economică românească În loc de concluzii Bibliografie Abstract Résumé
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
stradă. Revenit în țară după 1990, printre al-tele chiar pentru a or-ga-niza unul dintre cele mai importante simpozioane de sculptură în lemn, Simpozionul de la Gărâna, Bata Marianov s-a reconectat la spațiul originar al artei sale, dar a regăsit și practicile in-sti-tuționale și com-por-ta-mentele individuale contradictorii de care fusese rupt aproa-pe douăzeci de ani. În fața superficialității, a incurabilei gîndiri colectiviste, a aroganței birocratice și a dezinteresului cronicizat față de omul concret și de efortul acestuia de a se face util, sculptorul se
Contradicțiile lui Marianov by Pavel Șușară () [Corola-journal/Journalistic/7187_a_8512]
-
revelate unui public a cărui curiozitate poate fi surclasată doar de propria sete de cultură, de muzică. Surpriza primului concert a reprezentat-o însuși șeful de orchestră. Pentru acel moment Luminița Petre a lasat arcușul în favoarea baghetei dirijorale. Este o practică larg întâlnită în cazul muzicienilor performeri, a soliștilor cărora repertoriul propriului instrument nu le este suficient; pentru a face muzică. Petre dispune de o determinare imperioasă în șlefuirea discursului muzical. Iar aceasta fie că mă refer la prima Simfonie beethoveniană
Cu Enescu la Stuttgart by Dumitru Avakian () [Corola-journal/Journalistic/7206_a_8531]
-
deja, el nu este un artist al secvențelor, ci un analist și un observator al marilor energii care pulsează în lucruri și în memoria lor pierdută. Asemenea lui Goethe, Paul Neagu ilustrează un vis al totalității și nu doar o practică, fie ea și exemplară, circumscrisă unui singur obiectiv. Opera sa o dovedește din plin, lecturii nerămînîndu-i decît obligația elementară de a o confirma.
Paul Neagu și visul totalității by Pavel Șușară () [Corola-journal/Journalistic/7209_a_8534]
-
o nuanță, pe care de altfel Nicolae Manolescu, Presedintele Uniunii Scriitorilor din România, a explicitat-o încă de la începutul sesiunilor de comunicări. Politic nu înseamnă, reducționist, politica. Cel dintâi reprezintă o noțiune abstractă și stabilă, cel de-al doilea o practică aproape totdeauna variabilă. Inexistent în alte limbi, dubletul acesta ar fi putut da naștere, mai ales în cadrul unui asemenea eveniment internațional, unor confuzii. Pentru participanții din fostul bloc comunist în special, riscurile unei astfel de imprecizii terminologice ar fi fost
Festivalul Internațional „Zile și Nopți de Literatură” ediția a VIII -a by Reporter () [Corola-journal/Journalistic/7214_a_8539]