KorAP: Find »[drukola/base=adhocrație & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 2 >

35 matches

Corola-publishinghouse/Science/2357_a_3682

Economie Piața capitalistă și economia autarhică Societatea industrială Societatea postindustrială Valori culturale Critica valorilor religioase Dominarea valorilor seculare materialiste Valorile postmaterialiste Organizare Apariția organizațiilor ce corespund începuturilor de dezvoltare a unei noi diviziuni ale muncii Birocrația (raționalizare) instrumentală Organizarea flexibilă („adhocrație”) și în variante multiple (ieșirea deplină din „fordism”) Cunoaștere Demistificarea tradițiilor Știința ca transformare rațională și stăpânire a naturii Demistificarea certitudinilor științei și a puterii transformatoare nelimitate a științei Politică Ieșirea din absolutismul puterii Politica emancipării (față de exploatare, oprimare, inegalitate

[Corola-publishinghouse/Science/2357_a_3682]
puternică expansiune în această perioadă și au consacrat acea raționalizare ce a luat forma birocrației instrumentale. Către sfârșitul secolului XX, acest tip de raționalizare a încetat să mai fie dominantă, întrucât au apărut noi formule de organizare. Organizația care învață, adhocrația și rețelele, inclusiv virtuale, sunt astfel de noi formule. Universitatea modernă este o organizație consacrată în secolul al XIX-lea. Rădăcinile ei sunt însă mult mai îndepărtate în trecutul istoric. Ca atare, consider că acea demonstrație care, centrată fiind pe

[Corola-publishinghouse/Science/2357_a_3682]
Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387

3. Structura organizațională /45 1. Definire și caracteristici /45 2. Tipologia structurilor /49 3. Modelul lui Mintzberg /51 3.1. Structura simplă /53 3.2. Birocrația mecanistă /53 3.3. Structura divizionalizată /54 3.4. Birocrația profesională /54 3.5. Adhocrația /54 4. O modificare la modelul de bază: organizația misionară /55 5. Determinantele structurii /57 5.1. Rolul contextului /57 5.1.1. Mărimea /58 5.1.2. Tehnologia /58 5.1.3. Mediul /59 5.2. Rolul variabilelor personale

Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
1990). Vom prezenta modelul de bază înainte de a-i explica modificările. O schemă permite listarea tuturor elementelor constitutive ale modelului. Figura 5. Elemente ale modelului lui Mintzberg Există cinci forme organizaționale (configurații): structura simplă; birocrația mecanicistă; birocrația profesională; structura divizionalizată; adhocrația. Fiecare configurație este caracterizată în primul rând de faptul că ea privilegiază un mecanism de coordonare. Există cinci mecanisme principale de coordonare: ajustarea mutuală (comunicarea informală este mijlocul de coordonare), supervizarea directă (un responsabil coordonează activitățile), standardizarea calificărilor (coordonarea se

Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
Putem indica, printr-un tabel, pentru fiecare configurație, mecanismul principal de coordonare și componenta care joacă un rol central. Tabelul 1. Elementul de bază și mecanismul principal de coordonare în fiecare configurație Structură simplă Birocrație mecanicistă Birocrație profesională Structură divizionalizată Adhocrație Element de bază Vârf Strategic Tehnostructură Centru operațional Linie ierarhică Funcție de suport (și centru operațional) Mecanism de coordonare Supervizare directă Standardizarea muncii Standardizarea calificărilor Standardizarea producțiilor Ajustare mutuală Configurațiile se disting între ele la nivelul stării parametrilor de concepere, adică

Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
Centrul operațional integrează salariați cu înaltă calificare care exercită un control direct asupra muncii lor (chirurgii în spitale, profesorii în universități). Complexitatea sarcinii împiedică orice standardizare a procedeelor. Salariații de bază (centru operațional) constituie elementul-cheie al acestei configurații. 3.5. Adhocrația Este vorba despre o configurație care se desprinde de principiile clasice de organizare fondate pe unitatea de comandă. Ea este făcută pentru inovare în medii complexe (făcând apel la cunoștințe elaborate) și dinamice (munci nerepetitive și neprebizibile). Este o structură

Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
literaturii care tratează relația mediu-structură. Mediul este privit din punctul de vedere a două proprietăți (stabilitatea, pe de o parte, complexitatea, pe de alta). Tabelul 3. Relația mediu-structură și configurația corespunzătoare Stabil Dinamic Complexă Descentralizată Birocratică (Birocrație profesională) Descentralizată Organică (Adhocrație) Simplă Centralizată Birocratică (Birocrație mecanistă) Centralizată Organică (Structură simplă) Se observă în primul rând că cele două proprietăți luate în considerare nu exercită efecte asupra parametrilor de concepere. Complexitatea acționează asupra caracterului centralizat sau nu al structurii. Dimpotrivă, stabilitatea influențează

Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571

avantajele și dezavantajele, fiind astfel facilitata compararea și surprinderea aspectelor comune și diferite între aceste structuri. Subcapitolul 3.4 abordează structurile formale adhocratice și pornește de la necesitatea apariției acestui tip de structură organizatorică că o soluție alternativă la birocrație. În cadrul adhocrației vorbim de echipe de proiect sau grupuri operative, bazate pe principiile competenței și instabilității. Și acest tip de structură are avantaje și dezavantaje. În subcapitolul 3.5. sunt abordate noi perspective asupra birocrației și adhocrației pornind de la limitele fiecăreia. Se

[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
soluție alternativă la birocrație. În cadrul adhocrației vorbim de echipe de proiect sau grupuri operative, bazate pe principiile competenței și instabilității. Și acest tip de structură are avantaje și dezavantaje. În subcapitolul 3.5. sunt abordate noi perspective asupra birocrației și adhocrației pornind de la limitele fiecăreia. Se obține o renovare sau combinarea lor, din care rezultă: birocrația creativă, structurile matriceale, structura în șase părți și structurile orizontale. Pentru a asigura eficientă acestor structuri organizatorice este necesara evaluarea lor, evaluare ce se realizează

[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
Corola-publishinghouse/Science/1062_a_2570

Economie Piața capitalistă și economia autarhică Societatea industrială Societatea postindustrială Valori culturale Critica valorilor religioase Dominarea valorilor seculare materialiste Valorile postmaterialiste Organizare Apariția organizațiilor ce corespund începuturilor de dezvoltare a unei noi diviziuni ale muncii Birocrația (raționalizare) instrumentală Organizarea flexibilă ("adhocrație") și în variante multiple (ieșirea deplină din "fordism") Cunoaștere Demistificarea tradițiilor Știința ca transformare rațională și stăpânire a naturii Demistificarea certitudinilor științei și a puterii transformatoare nelimitate a științei Politică Ieșirea din absolutismul puterii Politica emancipării (față de exploatare, oprimare, inegalitate

by Emil E. Suciu [Corola-publishinghouse/Science/1062_a_2570]
Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384

acestei teorii sunt Powell și DiMaggio, 1991, Meyer și Rowan, 1997. 10. 5. Teorii postmoderne Principalele idei promovate de teoriile postmoderne sunt următoarele: luarea în considerare a competiției raționalităților alternative, extinderea rețelelor, afirmarea organizațiilor mici și dinamice sau dezvoltarea unei adhocrații matriceale ca elemente de opoziției față de perspectiva conform căreia raționalitatea uniformă este garantul succesului, al eficienței; centrarea atenției asupra culturii organizaționale, înțeleasă ca set de norme, simboluri, semnificații, motive, modele de comportare împărtășite de o colectivitate. O variantă a postmodernismului

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592

structurilor formal-birocratice 3.3.1. Structurile ierarhic-liniare 3.3.2. Structurile funcționale 3.3.3. Structurile mixte 3.3.4. Structurile bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației 3.4 .2. Specificul adhocrației 3.4.3. Echipele de proiect−o variantă de structură formal-adhocratică. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale 3.5.2. Birocrația creativă 3.5.3. Structurile matriceale 3.5

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
Structurile ierarhic-liniare 3.3.2. Structurile funcționale 3.3.3. Structurile mixte 3.3.4. Structurile bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației 3.4 .2. Specificul adhocrației 3.4.3. Echipele de proiect−o variantă de structură formal-adhocratică. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale 3.5.2. Birocrația creativă 3.5.3. Structurile matriceale 3.5.4. Structura în șase părți

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației 3.4 .2. Specificul adhocrației 3.4.3. Echipele de proiect−o variantă de structură formal-adhocratică. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale 3.5.2. Birocrația creativă 3.5.3. Structurile matriceale 3.5.4. Structura în șase părți 3.5.5. Structurile orizontale 3.6. Evaluarea structurilor organizatorice 3.6.1. Criterii evaluative 3

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
corespunzător, fie la ignorarea ei de ambele grupuri. În orice caz, structura organizațională propusă de Likert răspunde mai bine, după părerea noastră, unor nevoi reale ale oamenilor din mediul organizațional. 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației Pe la sfârșitul anilor ’60 și începutul anilor ’70 începe s-a vorbit tot mai insistent de prăbușirea și dispariția birocrației. Warren Bennis, reputat specialist în teoria organizațiilor, afirma încă din 1964 că „în următorii 25 până la 50 de ani vom

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
și acestea, datorită dezvoltării tehnologice, sunt preluate de mașini. Soluția propusă de diverși autori a constat în imaginarea și transpunerea în practică a unei noi forme de organizație și organizare pe care au numit-o fie „structură organic-adaptată” (Bennis), fie „adhocrație” (Toffler). 3.4.2. Specificul adhocrației Adhocrația este # organizația cinetică a viitorului, în permanentă mișcare, alimentată de informații, plină de celule tranziente și de indivizi extrem de mobili (Toffler, 1973, p. 153). # Ea este organizația în care particularitățile tradiționale ale birocrației

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
preluate de mașini. Soluția propusă de diverși autori a constat în imaginarea și transpunerea în practică a unei noi forme de organizație și organizare pe care au numit-o fie „structură organic-adaptată” (Bennis), fie „adhocrație” (Toffler). 3.4.2. Specificul adhocrației Adhocrația este # organizația cinetică a viitorului, în permanentă mișcare, alimentată de informații, plină de celule tranziente și de indivizi extrem de mobili (Toffler, 1973, p. 153). # Ea este organizația în care particularitățile tradiționale ale birocrației (permanența, stabilitatea, ordinea, ierarhia, durabilitatea) sunt

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
de mașini. Soluția propusă de diverși autori a constat în imaginarea și transpunerea în practică a unei noi forme de organizație și organizare pe care au numit-o fie „structură organic-adaptată” (Bennis), fie „adhocrație” (Toffler). 3.4.2. Specificul adhocrației Adhocrația este # organizația cinetică a viitorului, în permanentă mișcare, alimentată de informații, plină de celule tranziente și de indivizi extrem de mobili (Toffler, 1973, p. 153). # Ea este organizația în care particularitățile tradiționale ale birocrației (permanența, stabilitatea, ordinea, ierarhia, durabilitatea) sunt înlocuite

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
comunicațiile verticale (ascendentă și descendentă) sunt înlocuite cu cele laterale (interdepartamentale), lanțul de comandă este eliminat în favoarea „hoardelor de experți”, după cum se exprimă Toffler, care nu așteptau ca deciziile să fie luate de șefi, ci sunt luate de ele însele. Adhocrația schimbă fundamental relația dintre om și organizație. Dacă în sistemul birocratic omul respectă ierarhia, se supune ei, caută să capete prestigiu și să promoveze, în adhocrație el nu se simte deloc atașat de organizație - dimpotrivă, se atașează de propria lui

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
așteptau ca deciziile să fie luate de șefi, ci sunt luate de ele însele. Adhocrația schimbă fundamental relația dintre om și organizație. Dacă în sistemul birocratic omul respectă ierarhia, se supune ei, caută să capete prestigiu și să promoveze, în adhocrație el nu se simte deloc atașat de organizație - dimpotrivă, se atașează de propria lui profesie și carieră. Omul din adhocrație știind că trebuie să-și folosească toate disponibilitățile în rezolvarea unor probleme specifice, știind, de asemenea, că trebuie să facă

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
și organizație. Dacă în sistemul birocratic omul respectă ierarhia, se supune ei, caută să capete prestigiu și să promoveze, în adhocrație el nu se simte deloc atașat de organizație - dimpotrivă, se atașează de propria lui profesie și carieră. Omul din adhocrație știind că trebuie să-și folosească toate disponibilitățile în rezolvarea unor probleme specifice, știind, de asemenea, că trebuie să facă față unor solicitări aparte în grupurile temporare de muncă, se subordonează sarcinii și nu organizației. În felul acesta, după cum apreciază

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
trebuie să facă față unor solicitări aparte în grupurile temporare de muncă, se subordonează sarcinii și nu organizației. În felul acesta, după cum apreciază specialiștii, el se simte eliberat de constrângerile la care îl supunea birocrația. „Tranziența este eliberatoare” decreta Toffler. Adhocrația, la fel ca și birocrația, generează cele mai spectaculoase efecte atât la nivelul comportamentului, cât și la nivelul personalității umane. Comportamentul omului din adhocrație devine flexibil, creator, adaptabil. În plan uman asistăm la apariția unui nou tip de om pe

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
el se simte eliberat de constrângerile la care îl supunea birocrația. „Tranziența este eliberatoare” decreta Toffler. Adhocrația, la fel ca și birocrația, generează cele mai spectaculoase efecte atât la nivelul comportamentului, cât și la nivelul personalității umane. Comportamentul omului din adhocrație devine flexibil, creator, adaptabil. În plan uman asistăm la apariția unui nou tip de om pe care Toffler îl numește „omul asociativ”, cu semnificația de egal, de coleg, nu de subordonat. Omul asociativ se caracterizează prin îndrăzneală, spirit de inițiativă

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
inițiativă, printr-o formidabilă capacitate de schimbare, el trebuind să se adapteze fluxului rapid al relațiilor organizaționale, să învețe multe reguli ale jocului, să facă față prompt neîncetatelor transformări organizaționale. O comparație sugestivă între omul din birocrație și cel din adhocrație este făcută de Toffler (1973, p. 159). Tabelul 11. SEQ Tabelul 11. \* ARABIC 1 - Caracteristicile omului birocratic și omului asociativ Omul birocratic Omul asociativ este subordonat organizației este paralizat de grija pentru securitatea economică se teme de riscuri respectă ierarhia, căutând

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
asta nu va însemna o subordonare permanentă Prin trăsăturile lui de personalitate și, mai ales, prin comportamentele sale flexibile și novatoare, omul asociativ crește substanțial gradul de adaptabilitate al organizației. Din cele de mai sus s-ar putea deduce că adhocrația este o formă perfectă de organizare. N-ar trebui, de aceea, să pierdem din vedere și „reversul medaliei”. Cele mai frecvente reproșuri care i se aduc sunt următoarele: nivel înalt de ambiguitate - oamenii nu prea știu cine le este șeful

[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]